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经济观察报 记者 陈白 邹卫国 “当我说‘未来’的时候，我刚一念它，就成了过去。”
朱恒源双清大厦8层办公室的那张桌上，台历还没有翻开，展现的刚好是这句话。朱恒源是清华大学全球产业研究院副院长。
在这个办公室，5个人刚坐下，就几乎没有余地了。办公室的窗下不远，有一片还待开发、裸露着黄土的荒地。这座汇聚了清华大学多个研究院的大楼，一层大厅还未粉刷。由此为圆心用6000米为半径画一个圈，将囊括这个国家科技领域的核心动能：数个中国顶级大学和研发中心，南部中关村的创业大街，北边后厂村的科技巨擘们。
“中国的企业现在慢慢起来了，这么发展几十年以后，它的微观基础是什么？不能搞到说，将来中国自己企业的发展经验，却要由外国人来总结，这我们就丢人了。”朱恒源说。2009年之前，中国本土学者的这一紧迫感就有了。2006年，国务院发展研究中心、中国企业联合会和清华大学经济管理学院，开展了一项名为“中国式企业管理科学基础研究”的项目。
从那时候起，朱恒源和他的学术伙伴——清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授杨斌，决定未来去尝试一条“较少人走”的路。
办公室的书橱大体已满，其中《腾讯传》和《创业八讲》相邻而立。在书架底层，是塔勒布的《反脆弱》，这本书被定义为生活在不确定世界中的蓝图，也是面对随时可能出现的黑天鹅事件时的终极自保守则。
朱恒源和杨斌想做的事情，是试图给书架上一层中的中国公司提供一个不确定世界中的底层竞争法则。在“中国式企业管理科学基础研究”开启十二年后的2018年春天，他们拿出了新书《战略节奏》。这本书试图给予中国式的新经济以战略：“在动荡的商业世界里把握未来”。
5月23日，我们的讨论转移到了清华大学舜德楼4层的会议室。随着讨论的深入，我们发现，一些衍生的潜在影响已经浮现：公司的传统定义将在接下来受到挑战，这将带来一系列更加深刻的变化。至少，之前所有人的眼中，同质的资本不再是无差异的了，“过去就把股东就等于钱了，但所有的股东他都有资源属性。”朱恒源说。
究竟怎么样才能帮助中国企业“把握未来”，中国公司管理学界依然在探索答案，但已经可以肯定地下一个结论：管理科学的中国派已经迎来了真正的早期收获。
节奏之道
朱恒源的语速极快，在他办公桌上放着一杯他早晨带来的纸杯装咖啡，但即使在连续没有停顿地说了半小时之后，他也没有拿起来喝一口的迹象。
相比咖啡因，更让他兴奋的是咖啡和茶饮料市场背后的战略逻辑。在我们见面的当天上午，知名茶饮品牌喜茶获得了美团的B轮融资。对于朱恒源来说，这又是一起证明他和杨斌所提出的理论的案例。
“S曲线在清华经管的学生中已经风靡了许多年。”清华大学经济管理学院会计系主任肖星教授在评价《战略节奏》时称。这一风靡清华的S曲线，是杨斌和朱恒源提出的解释新经济发展的理论框架的基础。朱恒源认为可以充分解释当下混乱复杂的商业变局。
在《战略节奏》里，S曲线是构建他们的理论的前提。朱恒源说，新技术和新产品的市场发展过程，就是创新在人群中的扩散过程。先是缓慢增长，形成稳定的小众市场；一旦新产品能够顺利突破关键点，市场进入起飞期，大众市场开启；在市场起飞后，终究不会一直高速增长，在市场成长速度开始降低时，市场上的需求开始分化，进入杂合市场。
在这一曲线基础上，他建立了统合产品市场（PM）、要素市场（RM）、股权市场（EM）三个领域的战略分析框架，朱恒源和杨斌将其命名为“PRE-M模型”。
在他背后，有一整面的浅蓝色的半透明写字板，上面写满了夹杂着中英文的概念与模型；说到S曲线时，他立马就站了起来，一把擦掉了背板上原先的笔记，画出了一条S形状的线条。
“原来的市场发展是直线的，但现在是这样的一条曲线。”就像物理学上的二维和三维的时空概念，在朱恒源看来，许多的行业，尽管可能拥有同样的X轴，但由于Y轴乃至新出现的Z轴坐标的出现，商业世界正在分化为不同的空间。
“所谓的结构性机会，就蕴藏在这些阶段的转换之中，这里有结构性变化的节点，那是线性逻辑转变为指数逻辑的时刻。”在朱恒源看来，识别产品市场的结构性机会，是企业把握战略节奏的第一步。
“我们需要重新用非线性的逻辑来思考今天的时代。”在中国新经济增长级之一的长三角，浙江大学管理学院教授魏江同样在强调这样的非线性逻辑。
以当下一级市场最为火热的奶茶投资为例，原来传统打法就是花钱去打广告，再去资源市场上买东西、扩大生产。“但现在的打法是，股权市场被带进来了，而任何股东其实是有资源属性的。”朱恒源说。
就像美团注资喜茶，“你认为它会仅仅只满足于财务投资吗？”朱恒源把笔在股权市场的位置重重点了一点，“选择特定的股东以后，就锁定了它附带的这个资源，附带的资源使得它可以在产品市场上去进一步锁定自己的竞争优势，甚至推得更快，那这样的话，它的估值就上来了。”朱恒源说。“2004年的时候，我跟高建老师在清华高管培训中心的办公室。那天晚上，我们本来讨论的是产能过剩的问题。如何解释产能过剩呢？我们突然找到了这个S曲线。”朱恒源说。“后来，到2009年‘中国式企业管理科学基础研究’项目结题的时候，我们想到把这个S曲线与创新扩散连起来，发现如果把产品市场和战略要素市场连起来，一切都不一样了。”朱恒源说，那天同样是在清华大学的一个办公室里。
杨斌对他说：“战略是有节奏的。”
西学东渐
“在一个晴朗的日子里，你能看见对手。”
朱恒源曾经看到过美国管理学会前主席陈明哲在动态竞争理论的奠基性论文手稿，对于这篇手稿，他感慨颇深，“你能想象吗？这是他动态竞争论文的原标题。”
在一个晴空万里的商业社会，我们可以看见竞争者。朱恒源进一步解释，“然而，当今的商业社会似乎一直阴霾密布，客户在变，竞争者在变，冷不丁还会有跨界者斜刺里冲出来。商业社会就像一团乱麻，纠缠不清。”
在传统的分析框架中，好像只要缜密思考，严谨分析并做好规划，事情就会往预想的方向发展。但在越来越复杂的现实市场中，并不是这样。
S曲线被朱恒源和杨斌认为是能够给中国企业理解复杂市场中动态竞争的一个抓手——“在‘紊态’的商业世界里，找一个认知变化的‘锚’”。
问题是，之前并没有一个朱恒源所谓的关于“紊态”商业环境下的商业分析理论。在企业战略管理领域，集大成者依然是迈克尔?波特的《竞争战略》，书中提出的五力模型最为著名，这也是当代管理学研究乃至商学院教育绕不开的大师级作品。“但是现在中国的商学院，除了五力模型，除了SWOT分析，就没有别的什么了。”朱恒源说。认同他意见的，也包括魏江。
4月下旬召开的全国MBA战略管理课程教学研讨会上，魏江说出了他的4个hate：“I hate PEST! I hate five-forces! I hate value chain! I hate SWOT!”
魏江认为，战略分析的主流框架：PEST宏观分析框架、五力模型产业分析框架、价值链、SWOT企业分析框架，在这个迅速变化的时代，已经缺乏解释力。但是，中国的战略制定者、商学院，还是在以这些框架为主流。
在这次全国MBA战略管理课程教学研讨会上，也有教授在展示，他们在教学中，如何教授学生使用这几个模型。
现实是，在很长一段时间，中国管理理论的发展，从概念到框架乃至商学院的课程都持续被国外定义。
有一次，朱恒源和欧洲的合作教授出现了重大分歧。当时他在做一项中国产品创新的调查研究。由于是第一次在全国范围内展开如此大规模的产品创新调查，调查结果要与国际其他企业相比较。“我们就采用了OECD当时刚刚问世的新版调查方案，这又被叫做奥斯陆手册。在这个手册里，需要问受访企业所在的行业，市场的需求增长情况怎么样？一般对于高增长，我们的欧洲同行有一个操作性的定义：如果产品市场的行业销售数量年增长率超过15%，那就是高增长。”
这样的标准，在朱恒源和他的研究伙伴们在测试中国的传统行业时一切顺利。到了电子电信相关企业时，这一标准开始出现了问题。“几乎每一家产品市场的增长率都超过了30%，有的甚至超过了50%，而几乎没有低于15%的。于是我们赶紧和欧洲的合作伙伴联系，想要修改操作手册。结果对方根本不相信。直呼不可能，肯定是我们搞错了！”
2006年，著名战略学者杰伊?巴尼到访清华经管学院，在这一次讨论中，朱恒源与他取得的共识是，无论是波特的五力模型，还是巴尼的VRI-O框架等等，都产生于美国商业社会格局稳定的时代。对高度动态的商业社会变化反应不够。其明显的缺陷，就是不能解释创业公司的成长。
整个商业管理理论世界的发展，都是基于以美国为代表的西方世界的商业管理实践。“但按照这样的理论，2006年的京东，在商业上就不应该有什么出路。”朱恒源说。
2013年的秋天，当时还是中欧商学院教授、后来担任菜鸟网络首席战略官的陈威如推出了自己的新书，在聚会席间，北大国发院的马浩教授提出了一个问题，“这样的快速迭代，会慢下来吗？如果不能，还要加速的话，我们的管理认知怎么才能跟得上？”
探索适合中国商业发展的管理学理论，开始逐渐进入了中国管理学人的视野。
中国派寻路
“那么究竟是管理的中国理论，还是中国的管理理论？”朱恒源发问，中国管理学界在这一命题上，走了许多年的弯路。
1983年，时任国家经济贸易委员会副主任的袁宝华，曾就如何改善企业经营管理，提出了“以我为主、博彩众长、融合提炼、自成一家”的“十六字方针”。这是目前的公开资料中，最早能够溯源的对于中国式管理研究的学术方向指引
原清华大学经济管理学院院长赵纯均在为《战略节奏》作的序中写道，“2005年，我和时任国务院发展研究中心党组书记的陈清泰同志、以及时任中国企业联合会副会长的蒋黔贵同志共同商议，由国务院发展研究中心、中企联和清华大学，共同开展‘中国式企业管理科学基础研究’，以总结中国企业的管理实践，发掘关键的管理因素，探究有代表性的中国领先企业成功之道。”
朱恒源和杨斌，均参与了这一个研究项目。在赵纯均看来，《战略节奏》是“中国式企业管理科学基础研究”的后续成果。
“管理的中国理论是说，我们从中国情境里挖掘的东西，要变成一个通用的管理理论，这条路较少人走。因为现有的管理框架主要都是美国的概念体系逻辑。那么我们要干的什么事？就是在这个基础之上，建一个基于中国的，但是有通用性的管理理论。”
2007年，朱恒源去四川的长虹集团调研。在与上市公司四川长虹的总经理刘积斌的对话中，这样的实践层面的理论需求被进一步凸显出来。“刘总问了我们一个问题：‘新产品开发的度到底在哪里？我的产品线比索尼长，我卖不过它；我的产品线比海信短，我也卖不过它。你说我的新产品是多了，还是少了？”一时间，现场陷入了沉默。
朱恒源把这样的“药不对症”称作“此之佳酿，彼之毒药”。
“按照西方管理学说体系，比如战略、组织、领导力、营销、创新等等，这个逻辑再往底下走是什么，背后的机制是什么，在我们调研了具有代表性的60家企业之后，研究的结论之一是，这些企业始终在高度不确定性中保持生存和发展，并在这一过程中发展出了一套应对不确定性的方法、做法和技法。”
朱恒源说：“我们发现了产品市场和战略要素市场双轮驱动的竞争模式。时任国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪认为，这个总结是当时‘中国式管理’研究最重大的发现之一。”
前述在浙江杭州召开的全国MBA课程研讨会上，魏江说：“作为战略管理教师，我们不要再落后于这个时代，尤其不要抱着西方的制度和规则。所产生的那些只会失望，指挥五力模型来对照中国的企业，那我们中国企业永远没戏。”
在魏江眼里，他所在的江浙经济发展，正在对以往的公司管理及组织层面的商学院课程结构进行颠覆。“我们过去的战略，乃至全世界的（商学院）课程的战略，一层一层下来，无非是年底的配额安排指标，销售多少产多少，利润的话回款多少，然后进入评价指标设计KPI进行点评考核。”在会议现场，魏江向台下的学界代表进一步提出了问题，“今天有活力的是小组织群、是小微创客组织、是平台化组织。那么我们的战略体系是怎么样的呢？”
朱恒源的S曲线和PRE-M模型，或许能够给出答案。在实践层面，《战略节奏》得到了百度、京东、联想、自如等一批企业高管的推荐。
朱恒源说，在此前的一次与柳传志的访谈，也让他印象深刻。“柳传志说，‘企业人应该养成这样的习惯，一星期总要抽出半天或者两小时，静思，看看我们做的事儿值不值。’”
说到这里，朱恒源重新把目光落在被他擦干净又画满了模型的背板上。“其实不光是复盘联想。对中国企业的实践，我们想要进行一系列的‘复盘’。去揭示那些在动荡的中国商业世界里生存下来的成功企业家，究竟做对了什么。”
十年铸剑
一个学者的学术生涯中，往往会面临着两个方面的困扰：体制的压力和业界的诱惑。
由于科研体制的关系以及科研自信不足，过去一段时间，中国学术体系的发展，大致有两条路径。
一条路是跟着西方走的，它是一个以海外标准作为基准的体系。很多学校的考核标准里，海外期刊发表论文的数量占比很重。很多学者为了能达到这一标准，自然地得按照国外的理论及方法从事研究，导致的后果就是：题目越做越小，中国学者成体系的理论少了。
还有一条路是跟着商业界走。中国很多知名企业聘请了诸多来自商学院的学者担当顾问。此时，作为个人，其价值得到了体现，但是因为时间分配和身份约束，这些学者要想试图获得卓越的学术成果，构建完整的理论体系，困难巨大。一位为中国顶级科技企业做过多年战略顾问的商学院教授对《经济观察报》说，他对于理论体系其实已有思考，但是一直抽不出时间系统去做，又因为顾问牵扯精力，案例相对比较单一，即使成体系也“只能是一个假说”。
2000年，清华大学经济管理学院顾问委员会成立并举行了第一次会议。这个顾问委员会包括了跨国公司和中国几家顶尖企业的领导人。在顾问委员会的推动下，清华大学经济管理学院同哈佛大学商学院展开了在高管培训方面的合作。
清华大学经济管理学院高管培训中心创办的初衷比较特别。“其实不单只是财务方面的考量，更重要的是，这一平台可以是知识生产的原料来源，以及检验、传播知识的平台。”
清华经管学院一度找不到合适的人来负责这个项目，因为投入到这项工作中，极有可能意味着学术研究的搁浅。因为“这个人在企业干过，跟企业的这些人还有一点共同语言”这个理由，朱恒源被推荐为该项目负责人。“学院提出让我来负责这个项目后，我了解了下美国的情况，相关负责人无一不是著作等身的资深教授，而我当时还只是一个刚留校不久的‘青椒’。”朱恒源说，“我当时犹豫了两个月，一个是担心镇不住，另一个也是担心自已的学术研究受到影响。但没想到这段经历反倒成为后来做战略节奏的动力之一。”
2001年，中国加入WTO，高管培训的需求急剧增长，“老师不够用了，就只能直接把别人的理论拿来讲。”朱恒源说，“经常有企业家跑到我们办公室拍着桌子说，你们什么老师呀？讲的什么呀？”
朱恒源在高管培训中心做了三年，这段经历让他直接面对了诸多来自一线企业家的质疑，也让他认识到了企业对于真正能解决他们问题的理论有多么渴求。
作为项目的负责人，朱恒源经常要对学员进行拜访。“在这里我受到了很大的冲击。”朱恒源说，“当时我们讲重复建设、产能过剩，这时候学员就说，老师啊，过剩了，过剩多少，你告诉我一下。”
这是引发“战略节奏”的源头之问，也展开了寻求“战略节奏”的十年之旅。
这个理论一旦生成，其衍生的波澜已然开始发散。在与朱恒源的讨论中，我们已然发现：公司的传统定义将在接下来受到挑战，而传统的委托代理理论，在这个理论下，根基也被动摇了，包括其衍生的职业经理人理论。
特别是对资本的认识。资本不再是无差异的了，“过去就把股东等于钱了，但所有的股东他都有资源属性。”朱恒源说。而什么叫做投资、怎么投资，都开始面临重新的定义、重新发现。
“你怎么度过眼前的苟且？这就是一个问题。”朱恒源说，“有一位来自香港的资深教授问，你怎么可以把一个东西做十年，我说清华提供的学术环境相对宽松。”
历史地看，几乎所有重要的发现，都来自于相对优裕的机构。“机构太逼仄了的话，内部天天打仗，竞争经费……就没功夫想要发散和思考。需要一些空间，让你去做一些事情，从这个意义上来讲，我觉得（清华大学经济管理学院）是一个很好的土壤。”朱恒源说，“学校给了一个相对宽松的环境，时不时可以去海外去看一看，可以把在国内的东西沉淀出来跟外面去交流，也改变了’仰望、膜拜’的心态。”
“当然，这个‘宽松’还有个人财务层面的意义。这倒不是说学校能给多少钱，而是看你要多少。”在成为清华经管学院的老师之前，朱恒源曾有过一段企业的工作经历。“在企业的时候我的工资是3700，1998年读完研究生留校后就变800了。”朱恒源说。
吴贵生教授觉得有些对不住自己的这个学生，就提出帮他找讲课的机会。“一周讲一天，一天100块，一个月400块，就有1200了。”吴老师接着补了一句，“别人能活，咱也能活。”几十年后，当提到吴老师当年的这句话时，朱恒源仍然感慨不已：“这是他最朴素的真理！”
5月23日，清华大学舜德楼4层，朱恒源说，战略节奏理论能做出来，“衣食无忧是一个”，过程中也是“遭遇各种难题，就是你坚不坚持”。我们之所以能够坚持，其实就是在《战略节奏》一书的扉页提到的那三点：清华大学经管学院提供的宽松的学术环境，让思想得以萌芽；“中国式企业管理科学基础研究”项目，让思想成形；清华经管的学生们、企业家学员们的期待和砥砺，让这本书最终成稿。
