作者：姚斌
在西方神话里，独角兽是一种祥瑞之兽，据说只有在履行重要使命时它才会现于云端，因此被视为美好的象征。后来被艾琳· 李引入一些新经济型的企业，代指那些在10年内其估值超过10 亿美元的创业公司。独角兽企业看起来十分美好，但是如果究其发展轨迹，有的独角兽公司显然扶摇直上，而有的独角兽公司不是消亡便是蜕变，并不都具有传奇的色彩。
如果是一家独角兽公司，那么至少必须具备三个特征，这三个特征是：1、市场排名领先；2、企业团队卓越；3、拥有绝对的竞争优势。除此之外，绝大多数独角兽公司还具有五大特质：
1、企业体量相对较小。比如优步，即使到了2014年，其公司员工数量也没有超过500人。因为体量较小，企业在发展过程中的大多数战略决策都掌握在高级管理人员手中，又因为内部没有严格的等级区分，其决策出台后能够迅速付诸实践。
2、创业者有丰富的创业经验。独角兽公司的领导人往往拥有丰富的创业经验，在创办公司之前，他们已经历了多次失败的创业。这才使他们在后续职业生涯中形成了一种价值理念，并将其融入公司文化中。
3、获得投资人的支持。大部分独角兽公司的股东群体都有风投公司的参与。比如，美团与大众点评合并后于2016年完成首轮融资，融资额超过33亿元，创下了中国互联网私募融资单笔的最高记录，而公司估值也达到180亿美元。
4、业务比较集中。通过数字平台或相关软件的应用展开业务模式，这种方式不仅能够快速扩散，还能节省投资。比如，空中食宿（Airbnb）的主导业务是为有空房出租的房主与旅游者之间搭建信息交流平台，提供住宿信息服务。
5、善于闪电创造。闪电创新表明独角兽公司的创新速度之快。苹果、微软都曾通过这种方式获得迅速发展。闪电创新能在更短的时间内见到成效，其市场地位也更加清晰。因为业务集中，可以保证前后战略一致，推出更优质的产品与服务。
并不是所有的企业都能发展成为独角兽公司了。要成为独角兽公司，不仅要拥有明显的竞争优势，还要具备成长为独角兽的基因。有三个基因必须具备：1、有效推测市场需求的未来发展趋势。2、在细分领域进行深度挖掘，最终成为该领域的先锋代表。3、打造完整的生态体系。
一旦企业成为独角兽以后，并不意味着就能够基业长青，相反，其淘汰率也是相当高的。通常情况下，初创企业成为独角兽之后，有三种走向：一是获得更加长远的发展，以互联网巨头的姿态呈现出来；二是维持现有的竞争地位；三是逐渐失去优势地位，在竞争中败下阵来。
如果要成为一家独角兽公司，成长为像谷歌、脸书、优步那样的超级独角兽公司，那么就要a具备颠覆行业的力量、b独霸某个领域。就算具备了a和b，也要面临着一系列巨大的挑战。比如，假设其营收能力与估值水平无法匹配，那么估值就会出现下跌。因此，还要审视其是否拥有足够的市场空间，是否面临巨大的外部压力，是否充分发挥应有的创新能力等等。
企业一旦成为真正的独角兽公司，就可以称为指数型组织了。“指数型组织”的概念最早出现于奇点大学，它由萨利姆·伊斯梅尔和雷·库兹韦尔于2008年提出，然后于2015年成书。而在此之前，并未出现真正有影响的独角兽企业管理学论著。萨利姆·伊斯梅尔并没有将他的《指数型组织》书名直接命名为“独角兽企业”，因为在伊斯梅尔看来，独角兽公司几乎等同于指数型组织。但是这本书又有一个副标题，那就是“打造独角兽公司的11个最强属性”。在我看来，这两个名词还是有所区别的。
独角兽公司指的是10年内那些估值超过10亿美元
获得私募投资且尚未上市的企业。而指数型组织指的是在运用了高速发展的技术的新型组织方法的帮助下，让影响力（或产出）相比同行发生不成比例的大幅增长的组织（至少10 倍）。前者侧重于估值水平，后者侧重于增长速度。因为指数型组织是基于“增长速度”的，所以符合这个条件的公司都会被选入这本书作为案例研究，即使公司原先并非是“独角兽”企业。故而在《指数型组织》一书所列举的不少案例中，就有超过了10年以上的公司，比如，海尔，30年；Valve，18年；谷歌，17年。
企业如果一旦成为一家指数型组织，那么就将具备11个属性。这就是萨利姆·伊斯梅尔的研究成果。这11个属性，显然迥异于独角兽公司的三大特征和五大特质。这11个最强属性分别是：崇高而热切的目标（即MTP），然后是5个外部属性（按首字母缩写为SCALE）和5个内部属性（按首字母缩写为IDEAS）。5个外部属性分别是：随需随聘的员工、社群与大众、算法、杠杆资产和参与。5个内部属性分别是：用户界面、仪表盘、实验、自治和社交技术。值得注意的是，能够入选指数型组织的并不单单只是互联网公司或者独角兽公司，只要具备其中的一些属性，传统公司也可入选，因此海尔也赫然在目。
海尔为何能够得以入选指数型组织？因为海尔经营体分别有各自的损益指标，且团队成员都是根据绩效来获得报酬的。它拥有一些令人着迷的属性。比如，员工能够在各个单元中流动。 每个单元都有损益目标，利润由团队成员分享，有各自根据绩效安排的奖金，报酬也随绩效变化。 面对顾客，员工拥有最大限度的灵活度和完全的决策能力。团队的主要职责并不是遵循公司的原有规定，而是增加顾客需求。 任何人都能提出新产品的想法，并经由员工和供应商及顾客投票，这些人共同决定了哪些项目将得到资助。 获胜创意的提出者会成为团队的领导，有权在整个组织中招募团队成员。在每个季度，每一支团队都有机会投票决定领导的去留。 绩效是按每天实时计算的。 被称为HOPE的社群管理系统是一个开放的创新生态系统，67万名用户可以与寻求新商业机会的供应商和其他顾客交流。任何人都能提出自己的想法或参加竞赛。
由此得知，并不只是独角兽公司可以演进成为指数型组织，传统型企业如果采用了指数型组织管理的方法，同样能够演进为指数型组织。当然，传统型企业演进成为指数型组织需要两个条件：a、公司文化，要能够迅速适应快速，且往往是根本性的变化。b、塑造一个得到董事会和高级管理层全力支持的梦想家领袖。要让一家公司以令人目不暇接的速度发展、让员工各施所长、让顾客心满意足，并建立起精密而彻底的技术基础支持，不仅要求领导者思想远大、行动果敢，而且还要得到公司中最有权利之人的支持。如此，同样可以演进成为指数型组织。
可见，指数型组织并不一定来自独角兽公司。指数型组织并不意味着实现所有11项的SCALE和IDEAS属性。好的MTP加上三四项其他属性，通常就足以带来成功了。关键在于确定执行的是哪些属性。指数型组织描绘了一幅新型公司的美好前景，这是能让性价比达到上个时代的10倍的新组织。传统型公司不是不可以，在市场状况保持不变的情况下，它们能以很高的效率进行扩张和成长，但同样的原因也让它们在面对颠覆时变得极其脆弱，根本的原因是缺乏竞争力。典型的案例如雅虎、摩托罗拉、柯达等等。彼得·蒂尔曾经指出，“全球化就是从1到N，复制现有产品的过程，但那是20世纪事情了。在如今的21世纪，我们进入到从0到1的世界，由于各种各样的指数型技术崛起，创造性产品会愈成为公司的头等大事。”
相比于传统型公司，指数型组织是最有希望的组织。于今占据美国上市公司市值前列的公司，基本上都是指数型组织。在国内，近年来上市公司中一些市值迅速崛起的公司，其中不乏指数型组织的身影。指数型组织并不拥有资产或劳动力，也不依赖于这些资产寻求利润的增长，而是利用外部资源来实现自己的目标，当业务急剧变化时，就以极大的灵活性作出应对。它们的增长速度十分惊人，其原因是他们并未一心一意地占有市场，而是招揽市场，继而实现自身的目的。这些特性对于传统型公司都是匪夷所思的。根据摩尔定律，至少在之后的几十年，他们都只可能继续加速，而且是以指数形式加速。当前，这些组织正以在商业世界中前所未有的速度不断扩张并产生价值。作为投资者，不但要寻找真正的独角兽公司，更要寻找真正的指数型组织。
