王喜林 周升平 田陆明 弋永杰
130人的企业，能做到什么规模？物资供应贸易的魅力有多大？现在，到山东能源淄矿集团物资供应公司就能找到答案。
“2017年1-10月份完成营业收入146亿元，同比增长106%。经济增加值完成3682万元，同比增加1028万元，提高38%。贸易总额超过集团公司煤炭产业板块，创效同比提升24%以上。”自2017年以来，面对困难交织、矛盾叠加、不确定因素增多的严峻形势，优异成绩如何得来？山东能源淄矿集团物资供应公司党委书记、执行董事、总经理马忠德给出了答案：“面对新常态、新变化，我们着重在产业链延伸与补强上下功夫，不断拓宽、拉长、做大现有产业链，提高产业链价值创造能力。基本打通了供应和贸易‘任督二脉’，形成了青岛国际一个子公司、四川成都一个分公司、恒星轴承一个控股子公司为主体的产业集团，公司管控机构也日益清晰，集团化、规模化、集约化发展的局面初步形成。”
供应链上寻找“效益点”
物资采购是企业与市场的信息接口，整个供应链中蕴含着诸多效益点，是企业重要的经济增长点。
“忽视价值创造，单纯满足物资送达的理念和方式已经远远落后于企业转型突破的要求。”马忠德说。基于此，他们深入研究供应链各环节的管控与优化，精准提出“六位一体”精益供应链模式。他们通过对供应商管理、招标比价、采购管理、内部控制、评价改善、价值创造的全过程管控，发掘和串联物资供应从源头到井口一切价值创造点，实现供应链价值创造最大化。
从供应链“源头”抓起是该公司构建“六位一体”精益供应链的第一步。他们围绕供货效率、物资质量、供货价格、售后服务和诚实守信“五个方面”对供应商进行综合评价，对供货不及时、产品质量差、服务不到位、不执行招标价的供应商予以坚决清退，逐步建立了一支信誉好、质量优、稳定可靠的供应商队伍。
“砍掉中间商，让‘产需直接见面’，也是供应创效的有效渠道。”马忠德说。他们坚定不移推进中间商、代理商清理工作，最大限度地减少利润分流和利益输送。2017年共清理中间商、代理商58家，直销直供厂商占比达到90%以上。基本实现了大宗材料、机电设备等的中间商“清零”目标。
不断拓宽“准入价”与“到岸价”的价值空间，也是该公司构建精益供应链的重要着力点。他们创新实施了一次招标、二次议价、三次谈判的“123”议价机制，彻底改变了原先物资招标“一价定终身”的局面。
近期，他们采购了11000套锚杆，通过几番议价、谈判，最终成交价比招标价节约资金6.7万元。“我们坚持议价全覆盖的原则，对所有招标物资都进行二次议价和三次约谈，平均降价8个百分点，最高达到10个百分点。通过议价谈判，降低了采购价格，压缩了采购成本，减少了利润分流。”该公司金属材料部部长纪尊勇介绍。目前，“123”议价谈判机制已在该公司常态化、制度化运行。应用此模式，该公司2017年全年对27个大类、1.7万种物资进行了议价，约谈供应商480家，议价降价幅度保持在10%左右。
在该公司副总经理王志伟看来，精益供应链处处都有“降本点”和“创效点”，关键在于开拓思维、用心用力去挖掘。他举了个例子，公司业务部门通过反复调研，发现现有库存物资可以进行大规模调动和置换，进一步盘活闲置资产。他们通过全面调剂、与厂家退换货处理等方式，累计调换物资850台件，盘活资金占用2850万元，使库存结构更加合理。同时，他们把安全保供和服务到位作为工作主责，借助经销部仓储服务功能，构建了网上采购、招标入市、使用单位自主选择的代存代销模式。目前，代储品种达2万余种，月均代储额9000万元，使用单位90%的物资可以通过超市实现。
此外，该公司“多点开花”拓宽供应创效渠道。他们依托供应采购的渠道优势和付款优势，抓住社会性资金普遍紧缺的时机，最大程度发挥资金效用，创造性开展支付贸易。截至目前，共与420家供应商开展支付贸易，并将利润点从4%提高到了7%，实现创利1030万元。
贸易链上下好“转型棋”
“物资供应公司按照‘跳出淄矿做区域、跳出煤炭做板块、跳出供应做规模’的总体要求，以发展物流集团为主线，以产业升级为重点，积极向现代物流业、国际贸易进军，重点向‘一带一路’节点城市运营。通过增量发展，把煤炭贸易减下来、托盘贸易压下来、实质贸易提上来，实现腾笼换鸟、跨界重生，为集团公司总部经济发展贡献突出力量。”山东能源淄矿集团董事长、党委书记孙中辉说。
山东能源淄矿集团把物流产业转型纳入企业重点发展规划，从政策、人才、资金、资源等给予了最高配置。基于此，该公司牢固树立“转型制胜”的战略思维，积极融入集团公司“122”产业体系和“321”产业布局，抢抓集团公司转型机遇，加快提升物流发展水平，推动物流业向专业化和价值链高端延伸。
“我们根据集团公司总部经济转型发展的战略规划，按照聚焦、转型、突破的总体要求，在集团公司战略规划的总体框架内，坚持有进有退、有所为有所不为，抢抓集团公司总部经济发展机遇，积极推进贸易转型发展步伐，着力打造‘一核三地五区’的产业布局，推动物流贸易产业升级、结构优化和模式转型。”马忠德说。
马忠德所说的“一核三地五区”战略是指：着力打造一个总部经济核心区、三个战略转型主阵地、五个专项领域发展区。根据这一战略部署，他们首先把视野由国内转向国际，由淄博转向青岛，并将青岛作为物流转型的“桥头堡”。
山东能源淄矿集团物资供应公司副总经理孙建介绍，青岛拥有得天独厚的区位优势、政策优势和环境优势，并且具有分布广泛的物流园区、全面供应链体系以及优越的陆海空集散基地，必将为物资供应公司转型突破开辟新的空间。经过全方位考虑、综合调研，该公司把国际贸易基地定位在青岛保税区，建立了淄矿（青岛）国际物流公司(下文简称“青岛国际”)，积极探索国际贸易业务，提升贸易层次、优化贸易结构。
青岛国际承载着物资供应公司，乃至集团公司物流产业转型发展的重大历史使命。他们坚持一边开拓创业，一边发展壮大，先后办理了国际FSC木材进口认证、无船承运资格、国际货代备案登记等，积极开拓了挪威国际冷链物流业务、沙特化工产品进口业务和俄罗斯木材进口业务，企业发展实力不断增强，发展势头强劲。
鸡蛋不放在同一篮子，多元化发展才有未来。他们按照物流贸易“围绕效益迈向高端”的定位，突出质量和效益导向，强力开拓市场，全力提质创效，稳步推进物流贸易升级工作。该公司将物流产业发展锁定在贸易结构调整这个“关键动作”。他们对贸易客户实施分级管理并建立优化退出机制，依靠结构优化、转型升级、布局调整等措施做文章，着力拓展有效益、可持续和低风险的实质贸易。2017年，物流贸易用户总量减少8家。同时，他们加快推进与浙江物产、新兴际华的战略合作，在实质贸易、强强联合、协同发展上迈出新步伐。
“贸易链条上的每个点都是一个利润源。”孙建说。该公司还坚持以串联各贸易单元为目标，积极开展贸易链条一体化运营，实现多点创效。他们构建的煤—焦—钢链式贸易，平均盈利能力在7%以上，各贸易环节综合创效水平平均提高5%。
当前，物流产业发展已进入了“物流＋互联网”的创新时代，加快物流技术创新、服务模式创新和管理创新,提高物流业综合竞争力，已经成为物流企业转型发展的共识。
基于此认识，该公司综合运用数据思维“链接”，用户思维“互动”，生态思维“网络”，协调内外环境，统筹内外资源，全面引入供应链资源计划（SCRP）管理方式，充分发挥和利用“1+1>2”的协同效应，在系统性最优中谋求企业效益最大。他们以ERP（企业资源计划）数据为支撑，按照物资供应对物流贸易实质性支撑、物流贸易对物资供应反哺式支持的原则，引导建立了物资供应和物流贸易联动协调机制，充分发挥优势实现了借力发展和交互发展。
“物资供应公司坚持改革、转型、创新、效益的导向，引领集团公司物流产业在营销模式、盈利模式、产业模式上实现了优化调整、转型升级，提升了物流产业的活力和竞争力，推动了物流产业平稳健康转型。”山东能源淄矿集团总经理、党委副书记侯宇刚说。
创新链上铺设“内涵路”
创新是推动转型发展的“第一动力”。
能不能冲出转型的关口、实现发展涅槃，能不能在转型竞争中占据先机、赢得优势，根本上取决于发展动力转换的速度，取决于创新这个驱动发展的新引擎能不能成为主动力。
“抓创新就是抓发展，谋创新就是谋未来。面对山东能源淄矿集团转型升级和动能转换，必须大力弘扬敢闯敢试、敢为人先的优良传统，打破旧的思维定式和路径依赖，不断厚植发展新优势，培育转型新动能。据此，我们创造性提出了‘四优、四推、四减、四提’创新总指导，积极推动转方式、调结构、提质量、增效益、促转型，创新对经济效益的贡献率显著提升。”孙中辉说。
物资供应公司针对自身的经营特点，将淄矿集团“四个四”创新机制灵活优化，实现了具体化落实、个性化发展、差异化创效。“四优”就是指优化供应商、优化大客户、优化贸易结构、优化创新路径；“四推”就是推广债权转移、推广实质关联贸易、推广电子商务、推广市场化运营；“四减”就是减中间商、减平价贸易、减风险损失、减机构人员；“四提”就是提质量、提效率、提效益、提竞争力。
物资供应“四个四”，一落地即取得了显著成效。仅“四减”一项，2017年同比减少中间商69户，降幅达52.67%；减少平价贸易、高风险贸易3.2亿元，增加实质贸易9.5亿元，实现了贸易结构优化和规模效益提升“双丰收”。
既抓宏观，又抓微观。在全面推进工作创新的同时，他们把创新的触角延伸到了每个人、每个岗位。马忠德告诉笔者，岗位创新可大可小，关键是致力于“不一样、不一般、不重复、有改进、有提升”，实现创新突破。目前，该公司制定实施了“我的岗位创新法”，确定了120个创新课题，形成了人人有创新指标、岗岗有创新课题的浓厚氛围。全公司130人，人人提出了自己的“岗位创新法”，部分创新已成功实施，并取得了显著效果。
“每一项创新都离不开机制的激励。”马忠德介绍。他们着力转变考核方式，重点强化经营业绩考核，对物资供应和物流贸易两大板块实行“区别对待、分类考核”，两大板块全年工资总额差异率达到37%以上，同岗位之间薪酬分配差异高达4.1万元。
“全员创新潜力巨大、成效明显。下一步，我们要设立专项创新基金，推动创新工作向项目化、价值化、集成化方向发展。”对于深化全员创新活动，马忠德思路清晰、信心十足。
在经营方式创新上该公司亦频频出手，获“益”匪浅。其中，债权转移贸易就是该公司的创新“杰作”。他们把转移山东能源集团债权作为换取市场空间、扩大贸易增量的重要载体，主导推行了多方债权贸易。这里面，他们集中开展的济南泰星化工转移债权，形成多方抹账贸易“堪称经典”，2017年以来转移债权实现创效5000万元。
风控链上打造“保障墙”
风险防控只有进行时、没有完成时，永远在路上。
物资供应公司作为淄矿集团资金运作的主要单位，经营风险长期存在。为此，他们将风险防控工作置于先于一切、高于一切的首要位置，为经营发展保驾护航。
最近，该公司为压缩应收账款占用、稳定资金流又出“新招”。“2017年以来，我们牢固树立‘现金为王’的理念，着重在经营风险防控工作上调思路、想招数，制定了应收账款实施目标管理严格考核兑现的管控措施，超前采取措施全力保障企业稳健运行。”马忠德说。
他们牢牢将物流贸易这一风险防控的重点抓在手上，综合利用客户资信管理、业务模式管控、资金占用分析、合同执行跟踪等多种途径加大工作力度，全面实施滚动结算、抹账贸易、以物抵债、反向经营、质押担保等一系列控险举措，防范坏账风险，始终保持经营风险能控、可控、在控。
同时，为加强合同管控，该公司建立了财务总监和法务总监“双防双控”机制，完善了各类合同管理制度，明确职责、规范程序，保障了合同执行时刻处于有效控制状态。
“谨慎操作每笔、每项、每个经营业务，是每名业务人员必须做到的基本准则。”孙建说。他们制定了“五个不做”的基本业务规则，确保了每笔业务的风险为“零”。“五个不做”即，注册资金低于500万元的不做、个体经营户不做、不是国企和上市公司的不做、没有实体经济属于贸易公司的不做、有诚信问题的不做，这些有效防范了经营风险。
“随着物流贸易的不断深入发展，我们面临着市场欺诈、恶意拖欠、信用缺失、巨额资金占用等高危风险，可谓是‘风险与效益并存’。甚至一些突出贸易风险已经到了‘非防不可、不控不行’的境地。这对风险管理与内部控制工作提出了更高的要求。”马忠德介绍。
在这种情况下，“八个严控”和“六个结合”的风险防控机制“应运而生”。在以前开展业务时，部分业务人员有风控意识，但无风控标准和参照。“八个严控”和“六个结合”出台后，每项业务严格按照“严控虚增规模、严控‘四金’占用、严控资金风险、严控用印风险、严控合同风险、严控执行风险、严控安全风险”的要求开展，同时把以前分散的风控方式逐步向“网调和实调相结合、复盘和推演相结合、前台和后台相结合、制控和律控相结合、岗位和流程相结合、教育和分析相结合”转变，规避和防范了各类经营风险，贸易运行更加健康、安全。
严格货款回收“终身负责制”，是风险防控的最有效托底。针对部分回款难、回款不及时的业务，该公司严格厘清责任，对涉及到的人员，分别给予停发工资、执行生活费等经济处罚。
“我们将继续盯紧抓牢存有潜在风险的账款，管好资金，控好账款，在做实客户授信、严格资金审批、落实责任追究等方面不断创新工作方法，逐步完善风险防控体系，将资金的主动权牢牢抓在手上。”对于今后风险防控工作马忠德说。
