作者丨缪凌云
来源丨野马财经
“国企混改”，寥寥四字，无疑是当下中国资本市场最为关心的问题之一。因为这不仅直接关系到每一位投资者的切身利益，而且更是对我国经济的未来发展有着重要的战略意义。
12月10日，野马财经受邀参加的“2017三亚·财经国际论坛”上，中国上市公司协会会长、中国移动通信集团前董事长王建宙；中国保利集团公司董事长徐念沙；华泰保险集团董事长兼首席执行官王梓木；中国石化原副总裁张克华；深圳创新发展研究院理事长张思平，从多重角度对“国企混改”相关问题进行了分析与探讨。
一、什么是混改？
“混改”全称为“混合所有制改革”，一个最简单的解释，即为“民营股份参股国企”。不过，这其实只解释了一个“混”字，而同样重要的，是股权“混”完之后文化的融“合”，以及再之后经营机制的“改”革。
中国石化原副总裁张克华分析，企业文化是混改中首先要面对的碰撞，国企基本上是官场文化，或者行政文化，而民企常常是老大文化甚至是家族管理。因此，“合”应该是融合，将前者融合成新的有机体。
至于“改”，中国上市公司协会会长、中国移动通信集团前董事长王建宙表示，国有企业的最大弱点就是经营机制，混改最核心的目的之一，就是经营机制的改变。也正如华泰保险集团董事长兼首席执行官王梓木所说，国有企业的混合所有制改革的核心，不是要民营企业的钱，而是要民营企业的机制。
除了对“混、合、改”的阐述之外，深圳创新发展研究院理事长张思平则从战略背景给出了另一个角度，其认为，混合所有制改革应该是供给侧改革、国有经济布局调整的基本手段。
张思平分析，供给侧改革是什么？说穿了供给侧改革就是国有经济布局的调整，去产能主要是要求国有企业缩短战线，去杠杆是降低国有企业的负债率，去库存主要是调整国有企业内部的结构失衡，补短板要求国有企业服务大局发展公益性战略性产业，不是让民营企业补短板。
二、为何要混改？
上文提及，国企文化基本由官场文化主导，有着浓重的行政色彩。王梓木认为，这对企业的发展有着不小的影响。
例如，一个市场的经营周期是15年，一个企业的战略周期是十年，一个新技术开发使用至少五年，可很多国企高管十年八年就换掉了，这两个周期显然是不匹配的，极大制约了国企的生命力，很难建立起符合市场要求的公司治理。
同样，王建宙认为国有企业的最大弱点就是经营机制，进一步细分，经营机制中最为重要的又有两个，一个是决策机制，一个是容错机制。
王建宙分析，决策一方面有时间性，一个大的决策无论多大都不能拖很长的时间，这就需要减少各种审批，需要简化各种决策的程序，在坚持必要的决策程序的基础上，尽可能加快决策的速度；另一方面有前瞻性，特别是大型企业，决策的前瞻性非常重要，在短期内没有效益，甚至中期内没有效益，我们需要很长的时间才能看到经济回报。因此，这就需要给予企业有自主的决策权。
另外，容错机制的背后是企业家精神中的冒险精神。敢于适当冒险的企业才有生机，冒险自然避免不了错误，那么在遵守决策机制各种程序的情况下，如果发生了一些偏差，应该要容忍。
三、混改如何成功？
去行政化与改变、完善经营机制是国企混改的重要目的，只是，怎样才能到达这些目标，推动混改不断走向成功呢？
对于这个问题，王建宙分享了自己走访调研诸多企业后的感受——同股同权，这背后，是民营企业对于控股股东或者大股东尊重所有的股东意见的诉求。张克华亦从股权上给出了自己的看法，认为混改后民营股东的股份比例应该是不少于34%，拥有否决权。
除此之外，王建宙继续补充，要完善上市公司的治理机制。
目前，国有企业在上市以后，母公司依然存在，即使主体业务全部上市了，母公司也有，但按照上市公司治理要求，母公司跟上市公司必须完全分开，不仅财务分开，而且管理也要分开，必须严格按照公司治理的准则。
再者，建立职业经理人制度，要放手使用职业经理人。且值得注意的是，好的职业经理人是没有办法从学校培养的，只有在实践中成长。
四、混改有哪些注意点？
混改是个好东西，能够带给国民经济诸多裨益，而有些细节也值得注意。
首先，并不是所有的国企都适合混合所有制改革。
张克华指出，对于那些扭亏无望的，已经不适合社会发展的，所谓的僵尸企业，应该在保证职工群众利益最大化的前提下坚决的清退，而不是纳入混合所有制改革的行列。
其分析，混改不能“拉郎配”这一点在中央一级的企业比较容易做到，但部分地方国企就有拉郎配的趋势，这是要避免的，不能一刀切。
其次，混改的目的是激活国有企业活力，但也不能将所有的问题都推到国企头上。
徐念沙即指出，国有企业存在的很多问题，并不是国有企业的特色病，正如西方管理学的理论中也有非常多的篇幅内容，是解决内部人控制、效率，以及公平的问题。
最后，张克华强调，混改需要时间，混合所有制改革的成效可能需要一段时间才能表示出来，不能够操之过急。
总体而言，国企混改是一个宏大的话题，“路未必漫漫但任一定重”，对此您有什么感受，欢迎在文末留言。
