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　　丨作者：张军智

　　1998年，60多岁的招商银行行长王世桢正在物色接班人，他找到马蔚华说：“我这个银行很小，你愿意来吗？”

　　1.目睹银行破产

　　30多岁时，马蔚华就因工作出色，成为省委书记的秘书人选，但没多久他就转道了：于1988年调入中国人民银行，到王世桢找到他时，他已是人民银行海南省分行的“老”行长，并因此亲历了新中国第一次，也是至今为止唯一一次的商业银行破产事件。

　　1997年，亚洲金融危机爆发，为避免金融风险，海南省政府将28家城市信用社并入海南发展银行（下称：海发行）。彼时的海南城市信用社普遍采取“高息揽储”的方式吸引存款，有的年利率甚至可以达到25%，而在“高息揽储”的外表之下，其实只是新钱还旧钱的游戏。

　　为了规范金融秩序，1998年初，央行开始压低城市信用社的吸收存款率，海发行兼并的城信社储户出现恐慌，银行业最担心的“挤兑”发生了。

　　两个多月，几十亿的存款被取空，海发行资金链断裂，随后又连锁反应到海南房地产项目上，很多地产项目就此烂尾。

　　1998年6月，央行下令关闭海发行，成立破产清算组，马蔚华任组长，并因此学到很多经验，收获了不少教训，继而对操盘一家商业银行产生了浓厚的兴趣。

　　就在这时，即将退休的王世桢找上门来。

　　2.寻找新出路

　　1999年3月19日，马蔚华正式赴任招行行长。迎接他的是一个坏消息：沈阳分行出现挤兑。

　　彼时，海发行的破产影响尚未消散，马蔚华上任被谣传成央行派来接管招行。面对危情，他一面通过媒体澄清真相，一面调配大量资金支援沈阳，并电令沈阳分行，敞开大门，24小时营业，储户取款随时兑付。10多天后，挤兑危机得以化解。

　　作为曾经商业银行的监管者，又经历了两次挤兑风波、亲眼目睹了新中国第一例银行破产案，马蔚华很清楚，要避免金融风险，银行首先要“身体健康”。

　　到招行后，他首先抓的就是这事：从利润中拿出5亿，用作坏账拨备。招行过去11年的历史中，从未进行过坏账拨备。此举，让报表上的利润瞬间变成了负增长，各级干部、员工的奖金随之泡汤。

　　各种不满情绪悄然而出，董事会也为此吵得一塌糊涂，但他顶住压力，坚持为招行“强身健体”。

　　这种大幅提取坏账准备的行为，一直持续多年，直到后来招行上市。也正因此，招行成了第一家没有国家注资剥离不良资产的H股上市银行。

　　稳住阵脚后，马蔚华开始在市场上寻找机会。

　　市场中，工、农、中、建、交5大国有银行在资金实力、客户规模、网点数量上具有霸主性的地位；而深发展银行、广发银行、光大银行、浦发等商业银行也有自己独到的地域和先天优势。

　　但这些银行市场同质化严重：都把自己势力范围的内的大企业作为主要服务对象，以批发贷款为主要业务形式，通过“低吸高贷”的利息差，赚取收入。

　　“商业银行长期以来所奉行的以大企业为主要服务对象、以批发贷款为主要资产形式、以存贷利差为主要盈利来源、以规模大小为主要评价标准的经营之路已越走越窄。要想发展，必须找到新路。”马蔚华表示。

　　但路在何方？

　　3.做零售业务为主的银行

　　马蔚华决心将业务重心转移到零售业务上，以中小企业、家庭、自然人为主要服务对象。

　　这样的革新绝非易事，因为零售业务额度小，利润率低，回报周期长，而需要投入的成本多，人力多……招行很多人想不通。

　　马蔚华对他们说：“对公业务竞争激烈，搞业务讲回扣，拉关系要喝酒，合同一年一签，其实不稳定。而零售业务，刚开始业务量很小，但‘不久’就会成几何级增长，零售业务讲积累，越往后越稳定。”

　　他总结说，“银行不做对公业务，今天没有饭吃；不做零售业务，明天没有饭吃！”

　　马蔚华的信心来自于一个榜样——美国富国银行（与工行曾4次交替全球银行市值第一位置）。富国银行就是通过社区、小微企业等零售业务，成了美国的最佳银行之一，其盈利能力曾让英特尔、可口可乐、通用电气都难以企及。在他的心中，富国银行就是招行学习的对象。

　　开展零售业务，马蔚华先从品牌入手。

　　针对当时国内银行业服务意识淡薄的情况，招行打出了“招商银行因您而变”的口号，并用向日葵作为自己的标志，隐喻每时每刻“心向客户”的经营理念。

　　为了提升服务品质，马蔚华将MOT（Moment Of Truth关键时刻）理念引入招行。MOT源于北欧航空公司总裁卡尔森的一个理念——平均每位顾客接受其公司服务的过程中，会与5位服务人员接触，平均每次接触时间15秒，而这75秒就决定整个公司在顾客心中的印象。

　　而影响客户第一印象的主要是三个因素：人员的外表、行为、沟通。这三方面所占的比例分别为外表52%、行为33%、沟通15%。这三个方面如果能够让客户满意，那么客户就会更加忠诚，为公司不断地创造利润；相反，如果顾客不甚满意，就可能会导致公司客户的流失、口碑的下降。

　　马蔚华从细节入手，开始打造招行品牌，率先在业内开展了“人性化”的柜台服务。

　　去招行营业厅，在门口会看到鲜花；进门时，工作人员热情地询问；排队时，号码机统一排号；等待时，沙发区休息；无聊时，顺便翻翻看沙发旁的报刊；办理业务时，柜台员工的举手示意引导……“服务好”成了招行的“名片”。

　　抓服务的同时，马蔚华在招行品牌的传播上也不遗余力。他说：“品牌是一种标志，一种信任，品牌的出现，降低了用户选择的难度，标志着你的服务受到了社会的肯定。”为了宣传招行品牌，他在全国四处演讲布道。每到一个地方，他都有一些固定的公关活动：省市领导接见、大学演讲、媒体座谈……时刻让招行处于舆论的前沿。

　　抓服务、建品牌，都是为了招行的零售业务转型做铺垫，但要转化为生产力，产生实际的利润，还需要辅之以更多的具体措施。

　　4.射出“三支箭”

　　第一支箭：做别人没做过的网络银行

　　做零售业务，马蔚华就得面对现实：与5大国有银行相比，招行的网点数量太少，要想服务更多的零售客户，就需要更多的网点，投入更多的人力、资金……

　　他的对策是：互联网。他认为，互联网虽然历史短暂，但具备网络技术优势的小银行将有机会逆袭大银行，而网络银行一旦崛起，银行业必将重新洗牌。

　　1999年的中国，互联网刚刚开始兴起，腾讯刚成立一年，百度公司还没成立，马蔚华却已在网络上“跑马圈地”。1999年11月，招行成为国内首家提供在线金融服务的商业银行，网络开始逐步弥补招行网点不足的问题。

　　互联网带来的便利性，让招行网上银行成了中国新兴中产阶级与年轻人的新宠，招行客户迅速增长，仅一年的时间，招行网上交易额就达到了8600亿。

　　第二支箭：做“没前途”的信用卡

　　1985年，中国银行在珠海发行了国内第一张信用卡——“中银卡”。此后14年，近13亿人口的中国，只有2500万张信用卡，平均百人不足两张卡。与之相比，美国人均持有信用卡近3张。

　　在银行业人士看来，中国人几千年来重储蓄、慎消费，量入为出，没有信用消费文化市场，而教育、培养市场又成本太高。

　　但马蔚华不这么看，他认定中国未来10-20年经济将蓬勃增长，人们的收入也将大幅提高，有收入做保障，人们就敢“信用消费”。另外他也在赌一点：国人的消费观念将逐渐改变，年轻人也将有别于过去老一辈。别人看不上的信用卡市场，他恰恰觉得潜力无穷。

　　2002年，招行正式发行信用卡，首年发卡达60万张，刷新VISA在亚太地区创造的记录；2005年，招行成为国内发行量最大的双币信用卡发行银行；2006年，招行占据全国超过30%的信用卡市场份额；2012年，招行信用卡累计发行量突破3600万张。招行的信用卡发展史，成了全球银行界的奇迹，甚至成了哈佛商学院的案例。

　　马蔚华准备用8年时间实现信用卡业务盈利，但结果4年就实现。通过信用卡带来的利息、手续费，招行赚得盘满钵满。其他银行开始如梦初醒，加大力度进入信用卡市场，而招行已遥遥领先。

　　他说：“我们开始搞信用卡的时候，很多人劝我，包括国际上大的咨询公司说千万不要搞信用卡，中国人不会借钱买东西，我幸亏没有听他们的。”

　　第三支箭：做国内第一家整合性贵宾理财服务

　　2001年中国加入WTO后，马蔚华预感到，一向重视零售业务的外资银行进入中国，将会与招行形成激烈竞争，特别是在利润丰厚的高端零售业务市场。

　　为了应对竞争，2002年，招行推出了“金葵花”理财，这是中国银行业最早推出的整合性贵宾理财服务，其核心在于通过全方位的综合服务体系，确保客户财富的保值与增值。

　　“金葵花”的整合理财服务一推出，招行的高端个人客户半年就增长了50%，仅这些高端客户的储蓄金额就占到了招行整个业务量的30%。“金葵花”的成功，让各家商业银行纷纷效仿，招行再次领先业内。

　　5.非凡成绩

　　三支领先业内的箭射出之后，招行在零售业务上，不断挖到“金矿”，其各方面成绩也不断攀升。2004年底，招行的资产总额翻了两倍，税前利润翻了7倍，不良贷款率从3.15%持续下降至1.14%，准备金覆盖率由97.39%持续上升至223.29%。招行成了彼时国内盈利能力最强、经营风险最低、资本回报率最高的银行。

　　2006年，招行赴香港上市，受到投资者狂热追捧，认购数达到公开招股额的266倍，因购买股票人数过多，香港甚至出动了警察维持秩序。全球的基金经理们，都在议论招行的上市。

　　2007年，招行成为新中国建立后第一家获准进入美国市场的中资银行（中行和交行1949年前在美国设置了分行）。在全球的金融中心纽约，面对美国严苛的监管制度，招行能放下一个棋子，实属不易。此前，中资银行为跨越这一门槛，已经努力了16年。有评论称：招行的一小步，是中国银行业的一大步。

　　因为出色的业绩以及创新式的发展，马蔚华被英国《银行家》杂志评选为“年度之星”，成为中国唯一一位获此殊荣的银行家，还赢得了“一人引领金融、IT两个领域”的美誉。

　　曾经偏居东南一隅的地方小银行，成了中国股份制商业银行的领头羊和其他商业银行追赶、模仿的对象。

　　6.意外离职

　　1999年，马蔚华接手招行时，招行还只是一家资产总额千亿的地方小银行，到2012年，招商资产总额已突破3.4万亿，成为全国第六大商业银行，全球500强企业，招行发展速度之快，令人惊叹。

　　在2012年的股东大会上，招行董事会特别表扬了马蔚华对招行的贡献，并强调“马行长非常有经验，对招商银行又熟悉，对中国经济的把握也有独特之处，在这一点上他的作用还将得到继续发挥。（如果）精力很好，马行长可以继续做。”

　　但2013年5月8日，招行对外宣布，因年龄问题，65岁的马蔚华不再担任招行主要领导。消息一出，舆论一片哗然。有报道分析称：种种迹象显示，年龄问题只是说辞，因为招行并非国企，马蔚华也只是一个职业经理人，不应受到年龄的限制。而彼时，马蔚华也正领导招行进行二次转型，有媒体用“蓝图未竟”形容他的突然离职。

　　他离职的原因众说纷纭，莫衷一是。有观点认为是“人的因素”——马蔚华与前董事长秦晓合作近10年，业内号称“黄金搭档”，但2010年后，秦晓退休，他失去了最重要的支持者；有观点认为马蔚华准备大干一场的“二次转型”，效果并未达到预期，难令董事会满意；还有观点认为是竞争对手的步步紧逼，已经让招行丧失了先发优势，招行的“明星光环”开始黯淡……

　　2013年5月31日，在招行交接工作的最后一天，马蔚华给全体员工发了一封邮件，其中写到：“14年的相濡以沫，让我和你们结下了深厚的情谊。从感情来说，我舍不得离开大家、离开招行。但从事业发展来说，我到了告别大家、惜别招行的时候了。任何事业，要想基业长青，都需要新陈代谢，都需要后浪推前浪……一个企业的可持续发展，需要薪火相传，一代代地接续。所以，对于此次新老交替，我早有思想准备，而且是内心所愿。”

　　2013年马蔚华离开时，他留下的是一个资产总额超过3.5万亿，自营存款、自营贷款、营业净收入增长20多倍、净利润增长近30倍，年复合增长率超过27%的股份制银行“一哥”。

　　7.如何做到先人一步？

　　执掌招行的14年中，马蔚华总能把握住时代发展的脉搏，先人一步，不仅带领招行实现一次次“升级”，还间接带动了整个中国银行业的进步。期间，他展现了诸多过人的特质，其中最为外界所熟知和称道的秘诀有两点：

　　① 与一流的人做朋友，方能开阔眼界，把握时代发展动态。

　　马蔚华的朋友个个声名显赫，例如花旗银行传奇CEO桑迪?威尔、摩根大通的两任CEO——哈利森和戴蒙、美国前财长盖特纳、AIG前董事长兼CEO格林博格、巴菲特、比尔盖茨、基辛格……他每次去美国，都会尽量抽空去见这些朋友。

　　“银行家不能只知道银行”是马蔚华的观点。

　　作为一个前政府官员和明星银行的领导人，马蔚华的学识和观点也让他的朋友们很是欣赏和佩服。美国前财长盖特纳称马蔚华是“和巴菲特一样重要”的银行家；李嘉诚曾经在与马蔚华聊天后，冒着小雨坚持送马蔚华上车；摩根大通银行的董事长哈尔森第一次见马蔚华，本来公务性的会谈，变成了私人长谈，随后俩人成了好朋友。

　　马蔚华交朋友的经验是“你要人家接受你，你就要对得上话才行。”

　　② 学习“先进”，借鉴“先进”，就有机会先人一步。

　　马蔚华带领招行发展时，非常注重吸收国外银行的精髓，借鉴国外的商业模式。

　　他说：“西方的银行毕竟在市场经济中经历了上百年，他们走过的路，也许是我们今天正在走的路。那么他们的经验、他们的教训都对我们非常宝贵，所以跟他们交流会很受启发。”

　　他坦诚：招商银行初期的很多创新，其实都是源自美国的富国银行；招行的财富管理、私人银行、品牌管理也学习、参考了苹果、百达翡丽的经验和方法。

　　而他也有一个明确的学习对象——花旗集团前董事会主席兼CEO桑迪?威尔，不仅因为桑迪缔造了庞大的花旗帝国，还因为桑迪在变化纷繁的50年中，总能做到领先行业趋势一步。

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