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Nobuko Kobayashi
管理咨询公司科尔尼合伙人，专注消费品和零售业务
近日，日本投资者正在参加一年一度的股东大会，仅6月28日一天就有超过400场会议。随着财报季的展开，投资者将给出衡量上市公司表现的新的标杆。东京证券交易所和日本金融厅(Financial Services Agency)6月针对上市公司治理条例给出了两项新的建议：重新审议复杂的交叉持股，推动董事会多元化改革，这其中尤为引人注目的是，建议引进更多女性和非日本籍人士进入董事会。尽管条例没有明确具体人数，但安倍晋三(Shinzo Abe)政府对此的回应是，敦促上市公司董事会包括至少一名女性董事。
鉴于这两类人目前在日本公司董事会中的代表性太低，把关注的焦点放在“女性和外国人”身上可以理解。据ProNed的数据，在东京证券交易所一部上市的大约2000家公司中，女性在董事会中的比例只有10.6%，相比之下，西方公司的平均比例是20%到30%。而外籍人士的情况就更差了，据A.T. Kearney在2018年进行的一项调查，外籍人士在日本公司董事会中所占的比例仅1%多一点。我们应回忆一下日本企业为何有必要改进多元化。在上世纪90年代日本经济泡沫破灭前，日本企业的管理被誉为全球最佳，虽然那时候日本企业的同质化程度比现在还高。事实上，很多观察人士将日本企业的成功直接归功于多元化的欠缺。日本企业以低于竞争对手的成本生产出优质产品，造就了日本的出口模式。一大批对企业忠心耿耿、兢兢业业的工薪阶层推动了日本公司的进步，这些员工在公司中苦熬，一个台阶一个台阶地晋升，希望到60岁时能坐上公司董事的位置。在今天这个快节奏的复杂世界中，这样的单一文化很难跟得上时间很紧、差异化强的企业发展战略。随着数字技术让竞争对手随时随地涌现出来，狭窄的行业知识面已不再够用。在一家对手发布了一个突破性的新产品后，一家日本消费品公司花了一年时间去赶超。本土成长起来的日本商界领袖曾自信“了解”客户，但事实上却并不了解。围绕创新的竞争需要在董事会和高管中间产生不同观点的碰撞。面对业已成熟且不断萎缩的国内市场，日本公司还需要通过资产并购来达到商业地理多元化的目的。东京证交所一部上市公司的海外收入已经从1994年占全部收入的32%上升到2017年的44%。
有鉴于此，日本企业真正需要的是产业专长、思维方式和地理经验的多元化发展。
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新闻背景：女工难求，性别失衡的日本车企该如何解决缓解劳工短缺问题？
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