文 /金腰子（九卦金融圈专栏作者），来源：腰腰金融，本文是作者授权九卦金融圈发布，转载请注明来源。
创新如同升级打怪，越是到创新落地的边界，怪物的等级越高，赢取战斗的难度越大。
而银行尤其大型银行在网络金融方面的创新难度，如同碰上顶级开了挂的BOSS，我们今天简单梳理一下银行网络金融的七重发展困局，以及一些我们容易忽略的问题。
第一重 客户认知的错位
客户是谁，这个问题其实一直存在，但是似乎一直没有一个很好的解答。
提问
是高净值客户吗？
那么究竟谁是高净值客户，而我们又怎么知道他是个高净值客户？
我们又如何触及那些我们不知道是不是高净值的高净值客户？
对客户认知的错位源于客户洞察能力的丧失，而“客户”洞察能力在现今更多的是通过“用户”的行为数据分析获得。
那么用户又是谁？
这个“用”是什么概念？
是“某个服务”的应用吗？
用的是什么服务？
是自建服务还是联运服务？
是金融服务还是非金融服务？
用户的定义是面向银行存量客户？
还是那些新的潜在客户？
转化成为的客户该如何定义？
是基于负债业务收入？资产业务收入？
还是中间业务收入？
以及在客户的认知中，是把员工当做员工，还是当做优质的种子用户资源？
这些问题的合理解答，应该是网络金融业务发展的首要一步。
因为对客户的认知与洞察，是所有产品、业务、市场策略的设计原点，不同的用户分类及分析，决定了业务（客户转化方法）的千差万别。但是似乎这种认知错位一直存在。
第二重
获客模式的拖累
我们说银行是一个古老的行业，它的传统获客模式沿袭了很多年，从线下而来，以线下为交互起点，直到互联网高速发展的今天，银行的多数存量客户，仍然是优先通过线下渠道获取的。
因此多数银行在网络金融业务的客户，与传统电子银行客户是高度重合的。也就造成了自己切自己蛋糕，造成存量损耗，形成内部矛盾。
因而如何面对“线下阵地”渠道以外的客户，以及如何获取他们，这在银行网络金融创新发展中是需要研究的。
如何定义获客渠道的价值，选择什么样的渠道获得新的客户？是自建渠道还是合营渠道？是以金融服务获客，还是以高频非金融服务获客？是优先获得流量用户还是优先获得交易客户？是搞个新平台放到应用市场上搞广告的新增获客能力强，还是传统平台让员工玩命推广的新增获客能力强？
在获客渠道的认知中，什么样的渠道场景对金融业务转化效率最高？什么样的场景具备拓展能力？如何保持与获客渠道的关系以确保获客方面的中长期壁垒？从短期、中期、长期来看，是自建渠道效率更高还是合作渠道效率更高？
获客的商业模式是什么，银行从获客的模式中的收益是什么？
这些问题是在获客模式中应该重点得到解答的，但是目前看起来，多数的答案都显得混沌。
第三重
留客运营的缺失
说到运营，最先想到的就是补贴活动。银行下了狠心，也可以给出大量的补贴，虽然数量金额不及互联网那么疯狂，但仍然具备诱人的能力。但是补贴是否能够带来用户的粘性，成为了很多银行运营上的未知领域。
高额补贴是为了获新的，中小额补贴是为了刺激活跃的，但是归根结底，刺激是一时的，用户来了以后，是否能长期留存，则考验的是产品的设计。否则撒出去的钱，和泼出去的水有什么区别。
从视觉上的感官，到体验上的闭环，高活跃平台案例中，优秀的运营在其中功不可没。
这里所说的运营不是客服，也不是管管黑白名单，删删帖，预预警，也不是交易监测差错处理，而是实实在在的以活跃、留存等KPI为考核的用户运营。
什么时候开展补贴？
开展什么形式的补贴？
补贴的体验流程如何设计？
陌生的用户来了如何保留？
因为补贴来的用户如何留存？
低频用户如何刺激活跃？
用户行为数据如何应用？
每个页面和功能的数据情况是否有统计？
如何通过内容运营？如何通过事件运营？
如何通过线下活动运营？
这些问题，在互联网运营中都是极其基础的问题，但在银行网络金融的体系中，却显得非常薄弱。
第四重
升维战略的忽视
银行的身份决定了银行在历史业务中，几乎一直缺乏平台化的考量，多数银行心中的平台是指的客户操作层面的平台，而不是真正业务规划层面的平台。平台化的思维，决定了在与互联网的合作竞争中，如何取得战略优势。
维度，是互联网非常关注的战略资源，谁的维度更高，谁就具备指定低维度规则的能力，但是维度的选择，需要放开视野，需要具备包容的胸怀。
什么都自己做是不现实的，有人负责唱戏，有人负责搭台子，这是不一样的经营模式，这也是平台化思维中，银行与互联网企业最大的区别，也因此，在互联网合作中，通常是话不投机，同床异梦。
因此银行的网络金融业务，是为了银行自身服务还是搭载平台，取决于如何定义自身“网络金融”的维度。
从各家银行面对网络金融的维度定义来看，这些维度似乎都不理想，越大，金融产品线越丰富的银行，这种维度的预期就越低。
第五重
配套机制的模糊
上面说的网络金融几乎都是对存量业务的突破，如果说网络金融是为存量业务服务的，那网络金融的边界空间就非常狭小了，对网络金融的定义也过于狭隘了。突破边界空间才能激活网络金融的能力与价值。
而突破就需要创新，创新就需要机制。这种机制是在不严重损害存量业务的情况下设定的。
为什么说是不严重损害呢？凡是创新都有机会成本，对存量的影响也是机会成本的一部分，只要投入产出比合理，适度的影响本应是该接受的。
那么创新业务，到底可容忍的机会成本是多少？
应该如何用风险控制的手段去分配这些机会成本？
创新的授权机制是什么样的？
新增资源的分配机制是什么样的？
资源的淘汰及循环机制是什么样的？
总分支机构的协作机制是什么样的？
这些问题的答案是在一个创新发展机制中不可或缺的，哪怕是一种试点型的机制，这些问题也都不该成为黑洞。
第六重
组织架构的掣肘
我们说成功的产品来源于优秀的业务设计规划，优秀的设计规划来源于稳健高效的管理。那么管理就成为了业务和组织机器运作的基础。
所以组织结构的设计，是否满足了业务发展的需要，这就是一个需要重点论证的内容。
主流上有按照职能做主要划分的，有按照行业场景做主要划分的，有按照产品做主要划分的，当然每种划分都取决于组织特性，包括了人力资源的构成及流动管理机制，现有业务与未来规划业务的衔接关系，业务职能协作及资源统筹调配，业务扩展的组织空间等等。
而在不同的业务阶段，组织结构的侧重也普遍是不同的。
例如业务初级阶段普遍以职能性分工设计组织架构，有市场部门，销售部门，运营部门，开发部门，风控部门等等，每个部门有明确的职能考核目标。
业务稳定期，主要以行业场景划分深挖垂直领域价值，这时候组织普遍将部分部门优化为偏近行业的分工结构。
例如某团的王老板说过“四纵四横”的互联网行业理论。
四纵四横
四纵：
信息、沟通、娱乐、商务。
四横：
SNS社交，移动互联网，可穿戴设备（含物联网）。
细节不赘述。
在碎片化的复杂发展期，多产品孵化及并行发展期以产品划分，有A产品事业部，B产品事业部，C产品事业部，通过再成长后，发展合并形成A事业群，B事业群，C事业群，去控制各个核心场景的稳定。
所以组织架构与业务的适配，是一网络金融业务发展的基石，各家银行各有自身特点，效率如何自有判断。
第七重
勇气担当的不足
最后一重，也就是关于人的判断了。
一个人，几个人，几十人，上百人，成千上万人的决策体现在了组织的所有行为事件中。
因此面对阻碍如何应对？
面对矛盾如何应对？
面对多个人的矛盾如何应对？
面对内部矛盾和外部矛盾分别如何应对？
是否敢于试错以及是否愿意试错？
如何凝聚力量，如何拆解问题？
这些看似是方法的问题，更多是内心勇气担当的问题。
如何定义自己的职业，如何定义自己的岗位，如何定义自己职业生涯的诉求，如何定义个体及团队的价值，如何面对痛苦以及如何享受成果，也都在这个勇气与担当的范畴中。
人的因素决定了组织是否积极健康，是否具备强大的凝聚力战斗力。
银行的制度特点决定了这是一个很难突破的点，且人越多，体量越大，历史越悠久的银行，难度越高，所以位列最后。
网络金融的创新，既有金融产品的创新，又有渠道的创新，也有交互运营的创新。
（文章中的图片均来源网络）
