（图片来源：全景视觉）
经济观察报 记者胡艳明 欧阳晓红 由传统仪表制造商“变形”为中国高端奢移品第一股，得跨越几级跳？
市场还在观望，或许还没看懂赫美集团（002356.SZ）董事长王磊那颗搭建高端消费生态圈的“共生零售”心，其公司股价仍在26.3元附近徘徊。
公司依然动作频频。5月4日，赫美集团公告，以2.8亿元左右的交易价格转让赫美智科51%的股权给瑞莱鲲鹏。15日公告，引入韬蕴资本作为战略投资者并与其开展深层次战略合作。22日公告，标的资产转让方臻乔时装完成购买公司股票耗资3亿元。
细观之，会发现，上述公告揭开了公司“集中核心资源发力高端品质消费领域”的战略意图，以及涵盖关乎市值管理“伏笔”的些许铺垫。
“市场可能有个接受过程吧……一旦懂了，便会意识到属于稀缺股的赫美其实是只独角兽。”王磊并不掩饰其自信，“投资者不太容易找到像赫美这样的标的。”
赫美集团怎么了？年报似乎没有释放太多的转型利好信号。不过，2018年一季报中，投资者也许可以看出端倪：新增的国际品牌运营业务（报表中体现为服饰业务)增长较快且毛利率较高，令公司综合毛利率由上年同期的28.68%提升至一季度的55.94%，盈利能力大增。
如此增速恰是王磊希望看到的。他有个“终极”想法：以奢侈品合伙人制为“纽带”，视线下为引流入口——将其作为未来高品质消费者的入口，与各方构建“共生零售”式的万亿级消费生态圈。
这是王磊及其管理团队几经探索的一个转型目标，此种赫美模式能“撬动”他眼中的万亿级潜力品质消费市场吗？
一
市场的耐心如何？这是一个问题。赫美的转型布局如期实施着，王磊的日子过得好像也有些“奔波”，几番变更，才确定采访时间。甫一落座，便直言转型初衷与生存之道。
当初王磊以实业投资的形式入股时，这家公司还是传统的制造业上市公司，彼时，上市公司主体是深圳浩宁达仪表股份有限公司，2016年5月，公司正式更名“深圳赫美集团股份有限公司”，股票简称“赫美集团”。
因为以购买股权形式入股，进入公司后王磊才接触到公司运营团队，“当时副总中，年纪最小的62岁，最大的73岁。”入主当时的浩宁达后，原有团队相继退休，王磊开始重新组建团队，进行转型探索。“调整中,发现公司需要一些业绩来支撑它未来的转型发展。一个企业如果没有利润，很快就会死掉。”
正如公告显示，2014年底到2015年6月，公司相继出售了南京宁浩达仪表、北京浩宁达、深圳先施科技三家亏损的电表子公司。
2014年9月，公司通过收购每克拉美，进军钻石珠宝业。“当时每克拉美还是北京的一个区域性珠宝品牌。当时目的，一是想补充公司现金流和业绩；第二，当时中小板可以双主业，且并购条件比较宽松，于是做了一个‘双主业’的布局，就在未来在消费和制造两块，看看哪块能有所突破。”王磊回忆。
“但后来还是在制造板块上的突破——受限于人才缺乏和精密仪器的原因，不尽人意。”王磊坦言。
制造板块方面的失利，王磊及其团队考虑用其他方式去改变现状。“我们还收购过互联网金融公司。”2015年11月，赫美集团收购联金所和联金微贷，作价2.55亿(51%股权)；但也并未发展为核心主业，2017年12月，赫美集团出售联金所80%股权(余联金所10.2%股权)。“转型并非为了转型而转，而是一直在找一个最符合我们的实业。”王磊对记者坦言。王磊表示长期看好国内品质消费市场，以及公司在品质消费市场形成的行业地位和核心竞争力，包括公司对国际高端品牌运营服务商战略长期投资价值的坚守。王磊的“野心”在于构建消费生态圈，他似乎看到奢移品第一股的未来在于“共生零售”赋予的价值。这个未来愿景告诉他需要有的放矢进行“资本腾挪”，以聚焦主业。
虽然2017年财报中，类金融业的营业收入占比达26%，仅次于56.66%的商业，其他的高端制造、文化旅游业分别为16.88%、0.15%；但赫美还是要剥离金融服务业务。如其年报分析，加速剥离非国际高端品牌运营主业的其他资产：继2017年报告期内，出售了博磊达、每克拉美、前海联金所等公司的控股权之后，5月4日，赫美集团与深圳市瑞莱鲲鹏科技投资企业 (简称“瑞莱鲲鹏”) 签署《投资合作框架协议》，拟将公司持有的控股子公司深圳赫美智慧科技有限公司(原名深圳联金所金融信息服务有限公司，简称“赫美智科”) 51%的股权以28000万元左右的交易价格转让给瑞莱鲲鹏。
同时，延续2017年的资本“加减法”，赫美集团聚焦做大做强主业。
1月8日，赫美商业以不超过人民币25000万元的股权转让款、不超过15000万元的对价受让——新尚品持有的北京尚品百姿电子商务有限公司(简称“尚品百姿”)90%股权、和诚宇信(香港)有限公司(简称“和诚宇信”)100%股权。
不过，由于原交易标的尚品百姿为保留其与英国Top Shop/Top Man limited 的《特许经营合同》及相应业务(简称“Top Shop相应业务”)，依约不得变更公司名称、注册号等基本信息。因此，各方对《合作框架协议》约定的相关事项做出了相应调整。公司与新尚品等各方于2018年5月11日重新签署了《股权转让及增资协议》，约定公司以自有资金或自筹资金不超过人民币25000 万元的股权转让款、不超过15000万元的增资款的总交易对价受让新尚品持有的北京赫美尚品科技有限公司(简称“赫美尚品”)90%股权、和诚宇信100%股权。尚品百姿以存续分立方式新设公司赫美尚品承接尚品百姿除Top Shop 相应业务以外的其他业务。
二
不妨回放赫美2017年的资本“加法与减法”。
赫美2017 年先后收购了国内领先的国际品牌运营商——上海欧蓝100%股权(8月并表)、崇高百货100%股权 (尚未并表)及彩虹集团中国区80%股权(12月并表)。
收购完成后，2017年年报显示，公司运营管理近40个高品质国际品牌，门店超过200家，遍布国内七大地区近50个城市中的130多个商业地产，基本覆盖国内所有高端商业地产，拥有强大的线下销售渠道资源。
收购资金基本来自于赫美集团自有资金，不完全统计，上述收购共付出了约10.77亿的现金。不过，收购也让赫美集团现金流告急，2017年投资活动产生的现金流量净额同比下降153.04%。
不过，按照王磊的话说，短期现金流问题已得以解决，“十亿的资金基本都是自有资金，确实压力大。好在赫美是现金流企业，每日几百万的现金流水，不至于断流。公司在财务合法合规前下，调整梳理顺畅后，思路也逐步清晰了。”“其实去年6月份就开始收购了，在此之前一直在找合适的标的，直到12月才完成了两家的收购。三家中，因为崇高百货资产中一处房产尚未剥离，所以当时没有完成交易。”王磊对记者称。
与此同时，赫美集团加速剥离部分资产，出售了博磊达51%股权、美克拉美100% 股权、前海联金所80%股权及欧祺亚全部75%股权。
三
“如果资本看懂了我们，就会发现赫美的稀缺性。”王磊说，赫美有五大优势，诸如，线下+线上全渠道优势；品牌资源及货源优势；运营团队优势；多品类资源协同优势；价格优势等。公司现运 营 包 括 ARMANI系 列 、DOLCE&GABBANA、MCM、FURLA、VERSACE 系列等近40个国际高端品牌。
价格方面，赫美集团表示，由于关税及品牌方定价等因素，国际品牌在国内外一直存在相当的价差，导致消费者选择海外直购或代购的方式购买国际品牌商品，大量消费外流。赫美现拥有超过30万个国际高端品牌消费客群会员，在此基础上，公司将打造全面覆盖的会员系统，通过打通各个国际品牌和商品品类之间的销售壁垒，通过积分返利的形式，降低国内外品牌差价，这惠及国际品牌的国内消费客户，促使消费回流国内。
这五大优势，让王磊相信赫美模式不容易被同业复制，若得到资本市场的认可，且需求市场发力形成气候，公司会是另类独角兽的概念。“公司的这种后劲与增长从一季报中已可以看出端倪了。”王磊说。
而“奢侈品合伙人制”或是赫美消费生态圈或“共生零售”事半功倍的关键词。
一系列的动作更显示出赫美集团对高端消费行业的专注，和转型高端奢侈品行业的意图。
以2018年1月赫美集团与奢侈品电商平台——尚品网签署收购框架协议为例。对于这一收购，赫美集团在公告中表示，对尚品网及和诚宇信的收购，可以填补公司在互联网技术方面的短板，提升公司现有线下销售系统的数据分析和产品推广能力，强化全国销售网络的库存、物流和售后管理，为下一步的国际高端品牌运营行业合作提供对接平台，为会员系统的搭建提供线上基础和技术支持。同时，本次收购还将完善公司线上销售系统，形成未来线下+线上全渠道布局，为合作伙伴提供更多种类和渠道的技术服务。
正如公告所言，收购尚品网也体现赫美在业务上新的布局，“现在很多消费者怎么购物？比如在线下商场看见商品，网上搜索一下更便宜，可能会选择网购。”王磊看来，中国现在大多数商场都是12小时运营模式，而且现在消费者在商场消费并不如以前，商场反而给线上导流。
“线下的门店和线上的尚品网结合，线下是引流入口，也可以说是未来的高品质消费者的入口。”店员会把有价值的客户进行精准分析，将其导流到线上，甚至可以快速的把关联消费嵌进来，比如除了买阿玛尼以外，还可以在家里买其他品牌。“这样的话，我的店就不是12小时，而是24小时。”
基于国内奢侈品行业的前景，据贝恩统计2017年全球奢侈品消费数据，中国消费者预计贡献835亿欧元销售额，占比达全球32%；然而，中国地区奢侈品销售额占比仅为全球的8%。国人消费和国内消费的差异，意味着国人约有78%奢侈品消费发生在海外。
不过，近年来中国海外消费奢侈品回流趋势明显，仅国人海外消费回流有望为国内奢侈品市场创造3倍以上空间。这让王磊相信赫美模式最终可撬动万亿级新消费市场。
“赫美在线下门店的店员就是一个终端销售，店铺的陈列商品可能有限，但是利用店员的作用，与线上丰富商品结合起来，这种模式下，商品只要有利润，就会有销售分成，且让利于客户，这时候就容易有粘性，而留住客户的同时还可以把业绩做大。”王磊说。他解释，其描绘的大约是“共生零售”概念，“我们想把线下作为店员合伙人制，考核方式不是因为卖一件东西，而是因为你卖了更多东西，我可以给你期权等，这样的话大家更有积极性。”
问题在于，资本的积极性会不会被调动起来呢？市场正拭目以待。
