作者：飞鼠溪
中美贸易战大概是最近最受市场关注的热点，朋友圈也好，微信群也好，许多类似的文章。大概的观点是美国此举旨在遏制中国科技产业的发展。
然而，许多人不知道的是，类似这样的贸易战，其实在纺织服装产业早已打响。翻开申洲国际的年报，2011年申洲国际已经提及欧美国家对中国及东南亚国家不同的贸易政策或将产生一定影响，之后申洲国际每年都提及了这一点。
比如2015年1月1日起，欧盟对中国纺织服装产品取消了普惠制(GSP)待遇，而对越南，柬埔寨、缅甸等东南亚国家继续实施普惠制优惠，这削弱了中国服装产品在欧盟市场的价格竞争力。
我们知道这几年中国纺织服装的出口一年不如一年，一般是认为中国的人工成本和环保成本上升所致，但这点忽视了中国纺织服装产能向中西部转移的中断。2009年起中西部的纺织服装出口比例开始上升，但这一上升并没有持续，背后更深层次的原因是欧美国家的贸易政策。
这种虽然不是摆上台面的贸易战，但已经胜似贸易战，它确实造成了中国纺织服装业的阵痛。但它打垮了中国的纺织服装业吗？看申洲国际的股价走势，你就知道没有。
现在就来聊一聊这个算是经历过贸易战的申洲国际。
▌一、十年百倍，不止腾讯舜宇
谈港股的吸引力的时候，往往许多人会告诉你，香港的估值很低，全球垫底。然而平均估值很少能描绘真相，这个吝啬的市场其实非常大方地给了许多企业非常不错的估值，比如舜宇光学。
舜宇光学、腾讯都不是令我们惊叹的，毕竟它们头顶科技光环，总让人将它们与爆发式增长联系在一起（不管实际是否真的如此）。我们惊叹的是申洲国际（2313.HK），这家企业香港也给出了28倍的PE，相比港股整体市场的吝啬，这已经是不错的估值了。
申洲国际做什么的，服装OEM，耐克阿迪优衣库的OEM（同为耐克阿迪代工的裕元集团（551.HK）估值只有12倍）。
这大概是我们能想到的LOW中的LOW了。但是我们看过去十年，08年金融危机以来的股价涨幅，申洲国际的涨幅达到85倍，超过了腾讯，如果以08年的最低价格算，过去十年，申洲国际涨幅超过100倍。
申洲现在的市值是1200多亿港币，是中国市值最大的服装企业。长期以来，我们观念中，会认为代工是不赚钱的，申洲的存在可以说是颠覆了这种认知。
▌二、有多赚钱
根据最新的2017年业绩数据，申洲国际2017年实现营收180.85亿人民币，占大头的是运动类，这类的客户主要是耐克、阿迪达斯、PUMA，其次是休闲类，这类的客户主要是优衣库。可以看到，客户都是强势的品牌商。
上有波动的原材料产品，比如棉花。下有强势的品牌客户，申洲所属也是纺织服装竞争非常激烈的一环。另外，这几年中国的人工成本一直在上升，而申洲的主要产能不像裕元那样，尽管海外产能在扩张，主要还是在中国（下图：2016年申洲国际人力地区分布）。
那申洲的利润情况是什么样的呢？
2017年毛利56.71亿，净利润37.6亿，对应的毛利率和净利润率分别是31.36%和20.79%。
这个盈利能力是个什么水平呢？毛利率不说，毕竟代工毛利率当然是比不了那些品牌服饰的，但是这个净利润率水平，放在港股、A股、美股的服装纺织行业，都是数一数二的。
即使跨行业来比，我们知道苹果公司是世界上最会赚钱的公司，净利润率是多少呢？22.73%。家电中格力的净利润率最高，也只有14%。科技领域的舜宇光学，也只有13%。
你可以看到，看起来比较LOW的申洲国际是有多赚钱了。不仅如此，申洲国际赚钱的能力也是非常稳定的，并且稳中有升。
申洲国际2005年上市，上市以来毛利率和净利润率都在波动中稳步上升。
过去十三年里，除了2012年业绩轻微下滑外，其他年份都是稳步增长的，包括08年09年的金融危机，都是稳定增长的（但08年申洲国际的股价却跌了57%，你就知道，市场在恐慌的时候是什么都抛的。嗯，如果你事先了解这家企业，这是捡钱的好时候）。
申洲国际2005年11月在香港上市，作为一家OEM企业，上市时并不受市场待见，估值水平不高，长期在10倍以下。
正是这样的稳健业绩和赚钱能力，让市场重新认识申洲国际，估值水平从5、6倍左右飙到今天近30倍，配合利润的增长，形成对股价的双击。
▌三、大趋势与赛道
现在的问题是，为什么一家服装OEM企业会这么厉害，它能穿越金融危机，能穿越欧美贸易战，能穿越中国人工成本、环保成本的上升？
首先要指出的是外部环境，一家企业很牛逼，首要的一条是它押对了这个国家的大趋势。对申洲国际来说，它押对的大趋势就是纺织服装业产业向中国的转移。
申洲国际的历史可追溯到上世纪80年代末，宁波北仑区政府为了解决当地新增市民的就业问题，筹建了宁波申洲织造有限公司，马宝兴（现申洲国际董事会主席马建荣之父）担任副总经理。90年代中国政治稳定，改革开放进一步深化，凭借人口红利，中国很自然地就进入到了全球的纺织服装产业链。
这一点在2005年之后就更加明显了。从1974年至2004年，全球服装业的发展一直由配额制度推动，服装生产分布于拥有可用配额的国家。而自2005年1月1日起，WTO成员间撤销配额后，市场竞争成为主导，服装行业结构及传统的竞争模式出现了变化，集中在少数国家生产已是大势所趋。
对这一趋势，申洲国际也从管理上做好了准备。1997年，申洲国际启动了MBO，马宝兴家族开始分批收购原股东的股权，马宝兴马建荣父子的创业之路开始起步。
押对赛道应该也是要指出的一点。当纺织服装产能向中国转移时，对中国的企业来说，切入哪个赛道是个问题。申洲国际主要切入了两块，休闲服装与运动服装。1997年申洲国际拿下了优衣库，2005年与耐克、阿迪达斯、PUMA等取得实质进展。这两个领域，第一是消费者庞大，第二是消费频率高。
申洲国际是中国最具规模的纵向一体化针织制造商，覆盖面料+服装，集织布、染整、印绣花、裁剪与缝制四个完整的工序于一身，另一个纵向一体化的服装制造商要数A股的鲁泰，然而，鲁泰切进的细分赛道是西装面料。西装，在服装消费里，算是低频消费。
这一大趋势，这一赛道，许多企业可以享有和切入，那为什么申洲国际会突出呢？
作为一个十年百倍股，应该有不少人研究了这点。我想用一个词来解释：长线思维。
▌四、长线思维
申洲国际的管理层做决策的时候着眼于长期，而不是短期。长线思维的最大好处是解决了利益的冲突。公司股东、公司员工，还有社会，这三者的利益在短期来看很多情况下是冲突的，但在长期它们会得到统一。
举个例子，增加员工福利，短期显然会增加当期的成本，减少公司的利润，但长期它提高了公司员工的留存率，进而改善公司的运营效率。这正是申洲国际身上发生的事情。
我把申洲国际的员工学历分布图放在这里，7万多员工，77%初中以下，95%中专高中以下。
你说管理这样的企业难不难？很多企业，尤其是低端制造业，春节一过最头疼的问题就是返工率，而申洲国际能够做到春节返工率97%。
怎么做到的？除开其他福利不说，就说一点，春节包车1500万接送员工回家，我相信很少有企业能有魄力做到这一点。
这个1500万短期来看，完全沦为了费用，冲减当期利润。但从长期来说，它提高了员工留存率，尤其是提高了熟练员工的留存率，减少了公司的招工及培训费用，提升了公司的生产效率，保证对客户的快速交货承诺。
生产效率的提升是公司这些年在员工成本上升的背景下，毛利率得以提升的重要原因之一。
再比如环境保护。1997年，申洲国际赚了3000万，马建荣把这些资金用来建设污水处理厂。用马建荣自己的话说，这在当时所有人的眼里就是一个笑话。购买高端设备好歹还可以说是投资，而污水处理厂就基本上是费用了。短期来看，它同样是个费用，减少公司的利润。
但长期来看，这项成本的支出压力逼得公司必须提升自己的运营效率以巩固自己的市场竞争力。而这种运营效率，当过去几年环保大棒真的举起来时，却成了公司收割的利器。
再就是公司对技术和研发的投入。中国知识产权局公布的数据显示，2009年至2016年，申洲国际总共申请了188项专利，其中面料开发91个，技改以及设备研发97个。申洲国际在成衣环节，仍然是OEM模式，但在面料生产环节，已经是ODM模式。
技术研发从短期看，尤其是在一个看似门槛低，技术含量不高的纺织服装业，就是一个费用。但长期它巩固了公司的竞争力。
在欧美差异化的贸易政策下，纺织服装产能流向东南亚国家，申洲国际凭借向中高端转型继续巩固了自己的市场份额。
我们来看裕元和申洲国际，都是代工。裕元过去几年一直把产能从中国转出去。
申洲国际2008年在柬埔寨设了一个厂，2013年开始在越南建了一个厂，2014年投产，2015年又建了一个，但总体而言，从劳动力分布来看，主要产能仍然在中国。
但我们来比较两个的毛利率，裕元基本上没有变化，而申洲国际却比十年前上升了10个百分点，除去原材料波动影响，生产效率提升，主要的原因就是产品结构的优化。
专注长线思维的企业比短线思维的企业会更有竞争力，因为它会更注重公司的可持续发展以及护城河的持续巩固。
在这点上面，亚马逊或许是一个经典的案例。这家企业自上市第一份年报（1997）里就告诉了投资者，公司专注长期而非短期，到今天，亚马逊是冲刺万亿美元市值的选手之一。申洲国际也同样是这类思维的践行者。
▌五、结语
申洲国际的财报算得上是中国纺织服装业的简史，在其年报里，它提到，中国良好的基础设施、完善的产业配套，高度集聚的管理和技术人才，是越南等国家短期间很难追赶上的，在推进转型升级过程中，中国纺织服装行业有希望再建新的产业优势。
个人觉得，这算是对贸易战的一个答案。无论有无贸易战存在，一个事实是，当一个产品，一项技术不再有创新的空间时，拥有更低劳动成本的国家接过这个产业是时间早晚的事情。这就像中国过去不断接过欧美国家的产业一样。欧美的经济并没有因为这一产业转移而破产，因为它们或者被迫，或者主动在升级。
在申洲国际的业绩发布会上，被问得比较多的一个问题是，申洲国际的天花板在哪。而申洲国际管理层的答案是，我们没有天花板，我们的天花板取决于我们的创新。
