能改变企业下一个生命周期的，不止是企业本身。
文 | 杨亚飞
零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载
核心导读：
1.新环境下，打破消费品新品死亡率奇高“诅咒”的关键是什么？
2.为什么说，在新品创新上，巨头的优点反而也是痛点？
3.在三个不同阶段，从渠道到平台再到协作，天猫扮演着不同的角色。
日前，天猫的一支特殊的团队——天猫新品创新中心，正式浮出水面。说这个团队很特殊，是因为其成员主要来自天猫之外。
据天猫品牌营销产品部总监秀珣介绍，这个项目孵化于2016年，规模约有100人。之所以说是“虚拟团队”，在于成员均来自社会各界，包括线下资深调研公司、基于算法和数据的专业人员和团队。
之所以会成立这样的团队，是因为天猫发现，很多公司特别是消费品公司在新品研发方面都面临投入大、成活率低的困境，有统计表明，新品孵化的成功率仅为5%。
这支虚拟团队，就是要破解这5%的魔咒。
从功能定位来看，新品创新中心对外输出整套系统，切入点是解决新品孵化难题。秀珣表示，新品创新中心的能力大致可以概括为，国际品牌本土化能力提升，潜在消费需求的挖掘以及基于天猫平台的C2B定制。
2017年9月份，天猫新品创新中心开始跟品牌进行合作。目前，首批签约的37家集团，就已涵盖了全球超过300个顶级品牌。其中就包括玛氏、宝洁、美泰、雀巢、雅诗兰黛、全棉时代等一线快消类知名品牌。
围绕天猫平台新品创新资源的争夺，自此正式拉开序幕。
一
5%的成功率，决定了未来95%的可能
每年，企业会拿出营收的一部分，用于新品研发投入。这是一笔面向未来的投资，战略意义重大，有助于保证企业的核心竞争力。
然而绝大部分的新品，都倒在了上市前。据不完全统计，新品孵化的成功率，仅有5%。对于每一个想把钱花在刀刃上的企业而言，挑战与压力不言而喻。
另外一个难题是，根据行业、品类不同，每个新品的创新周期长短不一。仅就消费品领域而言，从2个月到36个月不等，面向的是“不远的将来”。
很多“侥幸”存活下来的新品，也都只是“昙花一现”。尼尔森的一份数据显示，2017年中国消费品市场新品个数达25473个，相较2015年增长15%。但他们多属于创新短周期产品，70%的新品存活短于18个月。
18个月是新品孵化周期的平均线，也是保证产品正常推新的“红线”。每一次存活时间的缩短，将给品牌创新能力打上一个大大的折扣。
这其中，以快消品领域表现尤为突出。快消品品牌跟消费者的关系非常微妙，由于快消品使用高频、周期短，并且市场完全竞争，可替代性强，品牌忠诚度并不高。但有意思的，每隔一段时间，市场上总有“现象级爆品”出现。究其原因，无非是极致的产品体验、精准的营销手段以及广泛的渠道能力。
玛氏箭牌电商负责人及中国跨品类创新中心负责人杜欣盛表示，快消品类的新品创新，背后有诸多理论体做支撑，包括说前期调研、研究，成功率自然更高。但新的消费环境下，留给新品创新的时间，已经从18个月或者说24个月，大大缩短到只能花6个月甚至更短。品牌对于消费者需求的把握、未来消费趋势的判断，甚至销售预估，减少低创新风险。“这个是我们现在所面临的一个很重要的课题，这也是我们快消在新的时代更好的生存，也要学会的一课，怎么样更快，做的更准。”
更准是前提条件，决定新品开发成败，更快则是必要的补充措施。但更准与更快，对于不少品牌而言，着实是个老大难的问题。
二
品牌创新痛点：从寻找样本到市场细分化
企业新品的推出，面向所有消费者。但新品创新，由于无法覆盖到全体用户，所以仅面向特定的消费群体。
新品创新是一件复杂且系统的工程，传统企业在这方面有明显优势。
联合利华北亚区个人护理品类市场总监赵文峰将快消品的新品创新，总结为“六大一高效”：“六大”是指大市场，大品牌，大新品，大营销，大流通，大规模。而这“六大”建立之后，对于传统行业头部玩家带来的好处是，都会获得一些较高的运作效率。
但他现在越来越多地发现，这既是优势，也是创新的痛点。主要表现在以下四点：
首先，局部验证。传统手段没有办法进行全部的验证，所以一般通过抽样进行局部验证。但抽样过程中有一部分会遇到小众的人群，无法反映整个群体。还有一个策略是，进行模块化、拼图式的验证，但是每一个部门相互之间的假设是有逻辑冲突的可能性存在。
第二，慢工细磨。以前的新品研发，24个月已经是比较快了，更长的有36个月。放在今天的时代，如果是24个月意味着可能出现“上市就过时”。所以，慢也是一种痛点。
第三，系统成本。因为研究时间周期长，成本都会越来越高。包括做每一个验证、概念测试，需要进行设计、验证方法、抽样、招募、实地调研、报告等流程。
第四，整个的标准化、流程化。当流程走到后期，它的可调用性、灵活度已经很低。一是系统来不及做更多修改。二是未必有那么多的数据支撑，去验证未验证过的市场。三是不灵活。每个新品都会有对未来销量的预期，但生产出来之后，这就是一个高速运转的高铁，是没有办法进行调头。这个时候，如果这个新品很不幸处于95%不成功的范畴，系统成本、库存，都将是个极大且谁都不愿意看到的数值。
这与市场环境的转变有很大关系。
随着新中产阶级的崛起，越来越多的人从满足基础物质需要，升级为对品质以及精神消费的更高追求。消费者口味变化更快，消费市场一年甚至一季度，就会出现一个新的风口。产品需要从“大而全”，切换到了“小而美”。
另一方面，网购市场的发达，让消费者有了更多可供选择的空间。小而美的品牌，也借助电商快速通道，逐渐蚕食市场份额。
全棉时代副总裁丁黎明就曾分享过他们的品牌创立故事。
全棉时代品牌母公司以前是做医用辅料的，他们的产品里，有一个是纱布块。由于是缝制的，这直接导致，手术后会有一些线头留在身体里面。而且，一旦手术愈合以后，很难再把它取出来，一到下雨天，伤口就会不舒服。丁黎明表示，当时他们就在研发，能否生产一次性织出来的布，但是后来发现，医疗标准很复杂，很难大规模适用。
在这个契机下，既然东西已经做出来了。他们便另辟蹊径，想到既然不能解决医疗痛点，那是否可以应用到民用市场？基于这样的考虑，他们开始推广这个产品，并逐步建立起全棉时代品牌。
三
消费品新零售:数据赋能的尺度
在线下市场，消费品有着庞大的用户基础。尤其是美妆、护肤品、日用品等品类，从一线城市到县乡村，几乎下沉到线下全渠道。那么，借助天猫平台数据赋能的创新新品，在线下又有多大的价值呢？以及新品又该怎样制定线下渠道投放策略？
赵文峰向《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）表示，对于联合利华而言，线上线下同样重要。与新品创新中心共同孵化、开发出来的新品，新品牌、产品、营销策略等价值均可以延展到线下。并且，由于新品口碑的迅速扩大，通过数据赋能以后的产品，具备了比以往更大范围、更快往线下扩张的规模。
对于新零售，赵文峰认为，众所周知，新零售的价值和意义，是效率和更好的体验，让线上线下的消费者，有更好、更完整的体验，从而更好的满足它的需求。但在这样一个体系里面，还有一块是最近很多讨论新零售时，没有被讨论的，就是前面反复论证的时候对于未来的预判。
在他看来，只有在新零售的环境中，厂商和品牌才能把握未来的市场的需求以及消费者喜好演变的脉络，并在演变过程中，输出更到更好的产品和方案。
关于未来趋势，在经济市场有个经典的论述，我们常常高估一年的变化，低估五年的变化。换一种解释是，对于短期的过度乐观，以及对于未来的过度悲观。新零售风起不过一年多的光景，但我们已经越来越多地看到，自动售货机、无人零售、零售新物种等全新元素，正层出不穷。
我们同时也看到，过去一年，对于无人零售的争议，一刻也没停止过。无人便利店普遍拓店速度缓慢，与之相对的，无人货架则在疯狂走量。这是两个极端的案例，2018年仍会继续出现。但从整体来看，过去一年的新零售改革，亮点仍可圈可点。并且品牌对于线下用户消费数据的挖掘，普遍抱有极大期待。
同样是通过数据赋能的形式，天猫新品创新中心，更多还是聚焦线上，为品牌新品的“新零售”改造，提供了一个极具价值的解决方案。
这种能力，也直接反映了它在天猫业务体系里的关键地位。
在不同阶段，天猫有不同的使命。早期，天猫扮演线上渠道商角色，聚焦运营渠道以及帮助品牌扩张线上市场。第二阶段，品牌数量、销量双爆发的前提下，聚焦品牌的建设和营销。第三阶段，天猫则将注意力瞄向品牌创新源头，利用阿里的数据和能力帮助品牌完成双创。 而新品创新中心，会在新品从创意、孵化、爆品等不同阶段，持续发力。
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