■ 文 | 厉以宁 ☞ 北京大学光华管理学院名誉院长
中国的财富管理市场在过去十多年从无到有，发展迅猛。根据去年波士顿咨询公司的调查，改革开放后中国经济快速发展，居民家庭财富规模日益增长。2016年，中国民间财富规模近130万亿人民币。如何打理好手中的财富，让它更加稳健地增长，成为全民都在关注的课题。中国的企业，尤其是家族企业也面临着同样的问题。
与个人理财不同的是，家族企业不仅要管理财富，还要实现财富的一代代传承。这一目标的实现与整个家族企业的经营密不可分。
家族小微企业通常只有“家族盈利”一个目标，即增加家族成员的收入。如果家里有几个孩子，到适当时候，家族小微企业会分成几个，让孩子们单门独户，自己经营。只要企业能够继续经营下去，财富就得到了管理和传承。
而家族大中企业一开始就面临着两个目标，或称“两本账”。一是“经济账”，搞好家族企业的经营，使其发展、壮大；二是“社会账”，即照顾本家族中的弱者，让他们也能过上安定、舒适的生活。然而家族中的弱者可能会混入一些懒惰之徒或染上恶习之辈，家族有人认为不能白养这些人，要求分家，造成“两本账”无法并存，最后分家析产。但“两本账”的问题依然存在，分家后的企业发展起来又会面临同样的问题，只能继续不断分家。最终造成的结果就是，家族大中企业无法做大做强，家族财富无法顺利传承下去。因此家族大中企业要想进一步发展，必须打破“两本账”的桎梏。
另外，企业要想在市场竞争中存活下来，还需积累自己的社会资本。社会资本是一种无形的资本，如果交易者勤奋肯干讲诚信，就能够在发展过程中获得其他人的帮助，这种人际资本关系就是社会资本。
家族企业也需自我代谢
不少家族企业认为，品牌是祖辈创造并流传下来的，是家族的宝贵财产。但企业要想传承下去，就必须进行品牌的持久化和更新化。再大的家业最终也会坐吃山空，一些家族企业很少考虑依靠技术创新充实品牌，也不知道依靠产品升级和产业升级才能突出自己的优势。
家族中小企业有自己的优势，一是机制灵活，船小掉头快；二是自主经营，自负盈亏，看准了就做，做不好就改，改不了就换。关键是要小而精，小而强。
珠三角一些家族中小企业就摸索出了自己独特的竞争优势：第一，使用新的产品设计；第二，选择新原材料、新配件；第三，增添新的产品功能；第四，使产品更加人性化、人情化；第五，使产品、工作场地，或者厂区更清洁、卫生；第六，在生产或服务的过程中采取新技术、新设备、新工艺等，夺取市场份额。这样，家族中小企业就有可能做精做强，扩大生产，扩大销售规模。不仅自己推陈出新，使自己的品牌长远发展下去，还能够保持住自己的竞争优势，在与其他大型企业的竞争中存活下来，在市场上占据自己的一席之地，从而实现财富的传承。
家族大中企业也同样如此，只有不断进行产品的更新换代，才有可能保持住自己的企业和财富。
富二代的背叛
家族企业在发展中普遍面临一个问题：家族大中企业中的“富二代” 明确表示不愿意接班，也就是不愿意担任未来的企业接班人。
这主要分三种情况：
第一种情况，“富二代”不愿接班。即“富二代”已经从大学毕业，学有专长，并且已经找到工作。他们不想丢掉自己的专业，有时还反映：“我们不是经商、办企业的料，我们也不熟悉企业管理和营销，实在不能接班。”
第二种情况，“富二代”只愿当个副手。即“富二代”已在家族企业中工作了一段时间，还担任了部门主管等职务，但他们并不热衷于成为未来接班人，他们认为在市场竞争如此激烈的情况下想要胜任，太艰难了。“还是让贤为好”，自己只愿当副手，或只分管一个部门。
第三种情况，“富二代”虽然想接班但能力不够，家族成员也不同意。有些“富二代”想接班，但家族认为他们既无大志，又无远见，很难把家族留下来的企业经营下去，何谈使其发展壮大。
在难以选出令家族满意的接班人的情况下，职业经理人应运而生。这群人最初被称作“大管家”，他们通常是在家族大中企业任职多年的高级职员，受家族的信任，熟悉业务、精于管理，而且忠心耿耿，能够扶助富二代“幼主”继承家族企业。
新中国成立后，民间大中型企业先改为公私合营，后又组成国有企业，家族企业实际上已不再存在。改革开放之后新的民营企业出现，进入从 21 世纪，民营企业（包括家族企业）迅速发展，也开始录用职业经理人。“大管家”模式逐渐退出市场，职业经理人开始在民营经济（包括家族大中企业）中普遍起来，解决了富二代“背叛”家族企业的问题。
家族企业的转型与重生
不论大小，家族企业要想实现财富的不断传承，就必须要实现转型。首先，需要摆脱旧体制的影响。民营企业和家族大中企业都必须走现代企业的道路，最终成为适应市场经济的、自主经营、自负盈亏的市场主体。二是摆脱旧所有制的影响，产权清晰且受到法律的保护，在法律面前，所有制不同的企业是一律平等的。
目前社会上有一种认识，即认为转型或体制改革是国有企业的任务，至于民营企业、家族大中企业，则不需要进行体制改革。这种看法是不符合实际的。正确的观点应当是：除少数特殊行业的企业外，国有企业都需要公司化；产权界定清楚后一律受到法律的保护；公司内部拥有完善的法人治理结构，董事会、监事会、总经理都按照规定发挥应有的作用。这样，公司的效率必然提高，资源配置也必然提供更高的效率。
民营企业，包括家族大中企业转型的具体做法就是明确产权，也就是使企业产权落实到投资者个人。同时，企业公司化以后，一切按照法人治理结构的规则处理，董事会、监事会、总经理按规则各尽其职，也各负其责。
前文中家族大中企业面临的富二代“背叛”家族企业的难题，也只有通过转型、公司化和法人治理结构的完善来解决。
富二代不愿意放弃自己的专业是可以理解的。应该允许他们持有一定份额的股票但不担任公司职务，或者允许他们转让自己的部分或者全部股权，将所得用于自己的专业、事业，一切以符合法律法规为准。这样，富二代的愿望实现了，改为公司制后的家族企业也可以照常经营，逐步发展。
富二代只想做副手或部门经理时，也要听取董事会和总经理的意见，因为其能否胜任企业的副手或部门经理一职，不是他本人说了算。否则即使任命了，以后仍然可能出现纠纷。
而把接班人一职先交给“大管家”，由他帮助富二代“幼主”作为过渡，再正式任命富二代“幼主”为企业第一号人物，不管如今还有多少家族企业还在用这种模式，必须认识到这种模式早已过时了。公司化以及法人治理结构的建立从根本上不同于传统的家族大中企业管理模式，现代企业管理模式和传统的家族大中企业管理模式是不能并存兼容的。
家族企业转型三难的问题解决之道
民营经济和家族大中企业转型有三难：融资难成，人才难得，技术创新难赢。需要从政策角度找出有效的解决办法，然而，企业自身并不是毫无办法。珠三角的一些民营经济和家族大中企业就找到了如下的解困之策：
第一，设法利用证券市场进行筹资，在适当的条件下，走上新三板上市之路。
第二，民营企业、家族大中企业“抱团”。“抱团”就是相互支持、合作分享、和解共赢。用珠江三角洲工商界人士的话来说，就是要“抱团取暖”“抱团过冬”“抱团闯国外”“抱团搞创新”等。
第三，对民营企业、家族大中企业来说，不仅需要技术创新，同样需要管理创新、营销创新和机制创新，总之，要千方百计打通创新之路。经验是可以借鉴的，也是可以交流的。
第四，民营企业、家族大中企业最重要的转型就是前面一再提到的走向公司化。公司化是有一定规模的民营企业和家族企业的必由之路。迟改不如早改，不应该抱有“拖也无妨”的想法。“拖而不改”“拖而不决”都是在自欺欺人。民营企和家族大中企业需切记。
民营企业和家族大中企业即便已经转型实现公司化，市场竞争中也一定要稳中求进。稳，指的是稳扎稳打、稳步前进，不要冒大的风险，因为民营企业和家族企业一般说来底子薄，禁不起折腾。前面提到的“要走小而精，小而强的专业化道路”，是国际上中小企业的发展道路，这个经验不能忘记。
“富不过三代”这句老话，可能反映了一些情况，但未必具有普遍性。经济形势是时刻变化的，经济周期总是同技术的重大变革密切联系在一起。因此，任何一代的家族企业管理人都要有大智慧。创业不易，守成更难。这是因为，经济在变化，经济周期继续或隐或现，技术在不断进步。不能死抱着“以不变应万变”这一过时的策略，任何一代企业管理人都要不断根据新情况，做出新判断，提出新理念，否则终将被市场抛弃。
▲本文亦为厉以宁教授为光华管理学院副院长金李教授新书《中国式财富管理》所做序言之节选
▼阅读原文，购买《中国式财富管理》
