撰稿：刘雪儿 李志刚

站在安能物流总部，极目远眺，货车奔流不息。

这里是上海青浦区E通世界北区，方圆1.5公里布满安能、德邦、圆通、顺丰等物流公司。

往东6公里，即是上海虹桥交通枢纽，所有抵沪高速公路、铁路线、航线在此聚拢。

从东到西，由北及南，在960万平方公里的土地上，12万公里铁路、469万公里公路、634万公里航线构成一张巨大的物流网络，日夜不停。

物流，国民经济动脉，10万亿产业。这块丰厚的蛋糕，谁都想切下更大的份额。

「三通一达」（申通、中通、圆通、韵达）相继上市，汇通被百世收购，德邦再启IPO。战争格局巨变，固守一方的各方诸侯，在资本捶响的密集战鼓声中，超过自身主业务的边界，侵袭原本相安无事的对手大后方。

这场短兵相接、犬牙交错的战争，发起的本质原因是中国物流产业拥抱大资本，从劳动密集型转向技术密集型，从单一业务物流公司跨向综合性物流集团。

牌桌上的玩家，既有锱铢必较的精明，又有豪掷数十亿的赌性。

顺丰上市，市值2000亿元，这不是物流产业高潮的终结，而是高潮的开始。

01 初生牛犊险丧命

从安能物流上海总部向西北驱车8公里抵达胡二房，这里有一处安能的分拨中心。快运分拨有8500平方米，高八九米，划为一个个矩形块，顶部挂着「松江」、「浦东」、「闵行」、「普陀」等各地牌子，堆放着棉被大小的包裹、五六米长的建材、水族箱大小的纸箱。

据安能物流上海运营负责人吴院君向「新经济100人」介绍，这里有200多号工人，其中装卸工170多名，叉车工人50多名，日均发货2300吨，高峰期达到2700吨。

这里是承接上海多个区的配送中转仓，也是发往全国各线的发货周转仓，每天早晨5-9点，晚上10点半到凌晨3点是最忙的时候。每天来往的车辆有300多台。

　　

　　▲安能物流分拨中心

创立7年的安能物流，快运业务目前拥有210个分拨中心，4000条车线，每天5000辆干线运输车，13000多个网点，构成一张全国各省100%覆盖、地级市98%、县级市91%的快运网络，日吞吐量21000吨，一跃而成中国快运公司的领头羊。

这是狂飙突进的7年。一度，激进的安能因为没钱了，陷入创业以来最暗的深潭。

那是2013年底的事。

总裁秦兴华和董事长王拥军召集了50号干部。王拥军挑明了困局：「我们现在现金流短缺，有困难，投资人也没谈定，但我们对未来非常确定，对吧？所以号召大家众筹，额度2000万。」

擅长鼓舞人心的秦兴华敲边鼓：「当然啦，如果做得好，大家会有20倍、30倍的回报。」

「但如果做不好，可能会血本无归，给大家一个月时间报名。」王拥军提醒。

当时安能有2000个员工，100个干部，这50个干部基本是各省打仗的头头，谁也不想亲手养育的「孩子」半途夭折。期限一到，筹资2500万元，其中秦兴华掏了500万元，王拥军400万元。这些钱撑了三个月。

如果只做一个区域物流公司，安能原本很舒服。

2011年，创业一年多的秦兴华花完了200万元，走到一个拐点，是继续做地方专线还是铺全国网络？前者小富即安，但小打小闹，后者惊心动魄，但生死未卜。

这时，王拥军加入。这个浓眉小眼，外表儒雅的男人，曾在科尔尼做咨询，也做过天地华宇的运营副总裁，得知华宇快被TNT卖掉后，他选择离开，参与一家小公司的创业。

　　

　　▲安能物流董事长王拥军

对全网方向，两人一拍即合，可谓初生牛犊不怕虎。

2011年，安能只有上海到十几个省的17条专线。当时，全网只有两家，德邦有4000个网点，年收入60亿元；华宇1500个网点，20亿元。

不同于做直营门店的德邦与华宇，安能推崇加盟模式。安能做好干线运输，直营分拨中心负责转运，加盟网点做好获客揽收与末端派送。

安能物流高级副总裁祝建辉挥着手说：「人总是对自己的付出越来越敏感，对得到越来越麻木，只有让他自己干，赚多少他才明白。」他抿了口茶，「直营与加盟就是要我干和我要干的区别。」

实际上，和一个比自己强大100倍的对手竞争，安能耗不起时间，也耗不起金钱。

从100万元营收到170亿元，从4名员工到11万多，从0到3.8亿元净利润，德邦走过了20年。如今，它谋求上市，将募集29.88亿元投入直营网点建设、零担与快递车辆购置等。

安能，必须快跑。

安能2012年正式启动全网战略，推出卡车航班产品，帮助网点做干线运输，第一年就发展了150个网点。凭什么让「加盟商这些江湖老油条」乖乖交钱？「怎么鼓励一个人，喊口号当然重要，但理性与激情结合，是最好的动力。」王拥军难抑兴奋，抖起了腿，道出了招商会的「五步曲」。

第一，讲宏观行业发展趋势，物流的趋势往哪里走？为什么你们干物流的越干越累，越干越苦？为什么人家钱赚到了你没有赚到？为什么那个公司好了，那个公司差了？

第二，讲挣钱，讲激情。安能是怎么过来的？我们的战斗精神是什么？我们的经营理念是什么，要保证你们加盟商先赚钱。

第三，讲加盟政策。今天特许经营权就是内环的房子，以后会越来越值钱；全国切成1万块地皮，最好的地块已经被去年的加盟商拿走了，今年你不买，明年只能买到崇明岛，买到拉萨！

第四，请老加盟商上台，讲雷锋榜样。这两年是怎么做生意的，怎么赚到钱的，怎么改善家里生活的，用最接地气的话打动同一世界的人。

第五，宣布今天特价优惠。这张地皮原来值5万，今天只要交2万现金，系统还会送1万发货虚拟款，随便挑随便选，买不到吃亏买不到上当，现场大优惠。

每场下来交钱的大概20%，最多一场有1000人参加，200人交钱，一人2万元，共400万元，开会成本仅有20万元。

加盟商的业务遍布全国，这逼着安能要不停地开线路。有的一条线就得烧三四百万。当时还没有找到机构投资，所以东拼西凑，股东筹几百万，100多个网点交七八百万加盟费。此外，加盟商现金发货，车辆供应商有三个月账期，安能有账期收入。

2012年靠这种组合拳解决了4000万元的投入问题，增开了30条线路，口碑也打出来了，吸引了好几个投资人。

2012年底，红杉投了1000万美元A轮，安能开始加速拓展，2013年拿下北京、成都地区，搞定了750个网点。

走得太快容易摔跤，便出现了开头众筹的一幕，撑过三个月后，安能在2013年底获得华平投资的7000万美元。

此时，德邦仍是零担快运市场无可争议的老大，2013年收入93亿元，增长55%，门店4300个。天地华宇、佳吉快运、新邦物流也在舍命追赶。

终点未到，谁也不知道结局是什么。

02 从老虎嘴里拔了一颗牙

2012年，金辉就是安能物流快运业务的加盟商，他的网点东西长7公里，南北宽4公里，覆盖了上海青浦工业园区核心地带。

面积6340平方公里的上海，被金辉们用130多个网点切割成大大小小的网格。而在全国，安能拥有13000多个这样的网点。这是安能物流这些年快速扩张的根基。

　　

　　▲安能物流全国网点分布图

谈起与安能的合作，金辉一脸爽朗：「这几年总部的品牌，对我们拉客户比较有优势，总部还有很多标准化的产品，我接完客户的货就交给他们发，不需要走全程，比较省心。」

起初，安能为了避免与主打100公斤零担的德邦正面冲突，对外宣称做600公斤的普运产品。后来，网络越来越密，送货比率越来越高，大家对送货成本越来越看重，而小公斤票可以最大程度实现规模效应，所以安能就不断降低票重。

2014年，号称门到门的定时达推出，票重降到300公斤。

2015年，MiNi小包推出，定位70公斤以下的包裹。

2016年，全网平均票重为100公斤，MiNi小包票重占到快运票重的70%以上。

王拥军认为加盟制有两个核心，「一个把产品做好，一个把利益分配好。」

安能的策略是，让80%的网点赚到钱后再赚钱。连续亏损5年，2017年快运才盈利。在货量偏少的市区和偏远地区，安能会放宽考核指标，还会给予一定补贴。但对覆盖工业区的网点，安能要求很严格。

金辉的网点出货量位列浦西第一，上海前三，他一度被压得「喘不过气来」。尤其在2015年和2016年，每个月的出货指标都在上涨，达不到就要处罚，他「好像看不到天花板」，整夜整夜睡不着觉，甚至想打退堂鼓。

2017年，安能在质量考核上施加压力，比如标签必须贴在最小面的右上角，录单后要正确匹配目的地站点，GPS有时不准还要一个个电话核实，「非常繁琐，占用了大量资源和精力。」金辉很是苦恼。

令金辉想不通的是，安能同时还要加盟商出量，还相对同行涨价不少，「总部到底想干啥，你究竟是想走高价精品，还是低价走量？」

隐约中金辉感觉安能在走上坡路，他觉得安能2015年前没多大起色，资本进来后发展一年比一年好。「我对自己说一定要跟上脚步，不然就被淘汰，即使不被淘汰，我这个站点也会被边缘化，地盘被切分。」金辉坚持要搏一搏。

机会来了。

2016年，安能推出承包区，在一级网点下设二级网点，把一级网点变成一个个「小安能」。「网点管10个人没问题，但管100个人很难，希望他能拆成10个头平均管理，激发我要干的精神。」祝建辉说。

但并不是每个网点老板都乐意，放开后好像利润分摊给别人了，客户也被抢走了，很多夫妻老婆店不愿开放和投入，后期业绩不达标退网了不少。

金辉就想得开：「应该把心态放平，所谓杀鸡取卵的事，肯定不能干，我说各位都有肉吃的，每人给我一碗汤喝，我这碗汤也不少。」但他内心明白，凭一人不可能做到很大，哪怕招再多业务员，人都有惰性，管理成本很高，不如稳住一定利润率，索性放开。

为了保证承包区的忠诚度，金辉也防了一手：全找底层业务员。他们一没资本，二没车，三没人，就会很依赖一级网点的扶持，比较稳定。

现在，金辉除了经营几个战略客户外，末端客户都交给承包区开发，对外统一开票走账，共用仓库、叉车、办公场地，对内自负盈亏。金辉承担总部考核与风险，对承包区抽成，承包区做末端配送与揽收。

2015年以前，金辉基本不盈利。如今，他每年有大几十万利润。7个承包区，每个区年利润二三十万元，靠1客服1老板1司机运作。

金辉网点每天派件10多吨，出货25-30吨，吞吐量近40吨。2017年6月，网点总派货400吨，总出货700吨，其中承包区出货500吨。

安能投资人、华平投资执行董事张磊认为：「安能的加盟模式较直营模式具有扩张性更强、管理成本更低、网络灵活性更高、自主能动性更强等优势，全业务链条的运营成本显著低于直营模式。」

与加盟网点的关系需要网管用心维护，有时也会碰到很多烦心事。

安能原来要求网点每天派送一次，为了做好客户体验，推行二派，一天派两次。一些网点觉得要增加成本，不乐意了。网管需要反复沟通，客户满意了，网点收入也提高了。

推行手机APP签收遇到的阻力更大，据安能物流上海北部大区快运负责人郭鑫介绍，很多司机不会用智能机，实际是畏惧心理。有个近50岁的司机怎么教都不会，网管就跟着他两天，送一票就教下操作，最后大爷无可奈何，嚷嚷着：「你别跟我一起了，我会弄了，会弄了。」

2015年6月，安能物流宣布获得1.7亿美元D轮融资，凯雷投资集团领投，高盛跟投。此时，距离安能成立刚满5年。

安能的发展是一场资本助力的赛跑。

2011年，网点20个；2012年，150个；2013年，750个；2014年，2100个；2015年，6300个；2016年，13000个。

▲安能物流历年网点数据（制图：彭瑞）

「我们的规模已经超越德邦了，我们日出货21000吨左右，已经超越德邦30%，是快运市场第一。」在和「新经济100人」3小时的访谈中，王拥军提了5次「规模超越德邦」，抖起了腿，连着趴在桌上的胳膊也微微晃动。

从二者模式看，安能相当于批发制，不能全包门店收入，德邦好似零售制，可以囊括全网收入。2016年，德邦总营收170亿元，是安能的5.7倍。

03 不入虎穴焉得虎子

安能物流运营总部位于杭州，从23楼鸟瞰，通城高架路一直延伸至远方的山脚下，向西35公里车程是阿里巴巴西溪园区，每天有数以千万的包裹从阿里平台上发出，它铸造了杭州电商之城的根基。

中国物流变天了。

2008年以前，中国是世界工厂，讲究进厂、出厂、分销，是一种合同物流机制，整车和仓储需求较多。2008年后，出口下降，中国经济从工厂向消费转移，电商和便利店开始蓬勃发展，带来的是消费型物流。典型特点是碎片化运营，没有仓储，只有转运，直达消费者。

碎片化订单没法做成条线，必须铺全国网络，这树立了较强的行业壁垒，尤其是菜鸟成立后，许多区域性快递公司死亡，整个市场只剩10多个角逐者。

这让王拥军感到心塞，安能在零担市场摸爬滚打，要和10万家夫妻老婆店去抢，即使出货量第一，市场份额也不高。

　　

　　▲公路运输各业务市场份额（制图：彭瑞）

而快递正如火山般迸发。据国家邮政局统计，2016年，我国快递业务量完成313.5亿件，同比增长51.7%；业务收入完成4005亿元，同比增长44.6%。哪怕是抢市场增量，安能也能活得滋润。

更重要的是，快递票重小，毛利高。而且安能已经有了一张成型的全国网，正好与快递业务有协同效应。2016年12月，安能决定进军快递业。

这与投资人产生很大分歧，大部分投资人坚决反对，「已经是出货量第一了，眼看就要盈利了，更快点要上市，干嘛再去折腾？」

王拥军说不行，要折腾，「快递一定是物流皇冠上的明珠，必须要进去，再晚三年基本就进不去了。」

这个被华平投资执行董事张磊评价为「土洋结合、充满狼性」的团队，又开始新一轮的狂飙突进。

在初创阶段，安能的策略是「捡大玩家不要的吃」。比如大玩家喜欢做一天1000单以上的客户，小单量客户可能反应慢，安能就积极响应。比如在20公斤内的快递段位里，大玩家喜欢1公斤以下的，那安能就抢1-5公斤的。

运营最终要落实到网点上，快递与快运有不少差异。快运以公斤段计价，讲究把车装满，快递以票数计价，讲究快递员配送密度，要求更加细致。

在快递网架构上，安能设立，200票3公里归一个业务员，5个业务员归一个承包区，5-7个承包区归一个网点，15个网店点一个集散分拨，3-5个集散分拨归一个转运分拨，3-5个转运分拨归一个枢纽分拨。

祝建辉认为，必须抓到最小颗粒单位，才能抓到全国布网的能力。

原有快递公司的加盟体系是省级-市级-县级，安能物流直接砍掉省级加盟，分为一级网点和二级网点，所有加盟商直接与总部签约。根据安能物流CSO（首席战略官）郭凌峰介绍，他们推出一款网点360的IT系统，帮助加盟商管理派件、财务报表、KPI等情况，「我现在安能快递还在启网阶段，在这一阶段都是一部分人先富起来大家再富起来。我们的核心是希望能走快一点，让大家尽快实现盈利，类似快运的路径。」

做快递7个月，安能已经搭建16个枢纽分拨，44个转运分拨，130个集散分拨，15000家加盟网点，每天出货100万票，预计年底做到每天300万票。

早在2013年11月，德邦就踏入了快递业务。2016年，快递业务扭亏为盈，营收超过40亿，占总营收约24%。快运、快递、整车三大马车并行。

快递公司也不闲着。

2015年，顺丰推出重货（快运）产品；

2016年4月，中通快运开始招商加盟，8月正式运营；

2017年3月，继收购某快运公司失败后，圆通快递在江浙沪等地运营快运业务。

在中国，快递默认为20公斤以下的小包裹，零担快运被认为是20-1000公斤的货物，其实在国外，根本没有这一界限。

拿国际快递巨头的UPS和FedEx来说，主要分为Express、Ground、Freight业务。Express好比顺丰和EMS的航空快递业务，Ground对应的是地面包裹，「三通一达」、安能与德邦的大部分业务都属于Ground业务。

在中国，快递与快运融合的趋势日发显著，大家越来越朝着综合化业务发展。

据国家邮政局数据，截至2014年底，我国电商快递占快件总量的68.5%。做快递免不了和电商平台打交道，尤其阿里。

刘强东曾公开炮轰，菜鸟会吸走「三通一达」的利润，但王拥军并不以为然。

随着京东、唯品会、拼多多、微商等平台的兴起，他预计阿里平台占电商包裹的比重会从60%降到40%，「最大的驱动力来自商家的不安全性，市场是用脚投票的，平台只是制定规则，这样就不会给商家与物流公司太大门槛。」

王拥军不担心菜鸟，他担心挤不上千万单的梯队。

目前快递市场有三大梯队：

第一梯队是日均1000万单及以上，比如三通一达、百世、顺丰、EMS；

第二梯队是日均200万单以上，如400万单的天天快递；

第三梯队是日均200万单以下，如安能、优速、全通、荣邦、国通、速尔、宅急送。

　　

　　▲五大快递巨头业务量对比

（数据来源：各公司2016年财报；制图：彭瑞）

王拥军认为，1000万票后成本的规模效应会逐渐递减，成本降低得非常弱了，顶多少赚点钱。所以只要做到日均1000万单，「你就是打不死的，别人没法灭了你」。

「这个市场不是争霸赛，一定有七八家这样的格局，是很精彩的排名赛。」王拥军抿了口茶，「你对网络的品质管控和利益分配机制，决定你后续的排名升降。」

在大多20年历史的同行里，王拥军把7岁的安能定位为一个追赶者，他希望三年后，保持快运地位领先的同时，快递能进入到第一梯队中游的水平。

有业内人士表示：「安能做快递的方向是对的，但时间点可能晚了，你不可能拿钱跟上市的通达系砸。」他建议道，「电商肯定不能放弃，但如果能认清自己在其他细分领域的价值，比如电子产业、医药产业，可能不容易被吞噬掉。」

对安能未来的发展，这位人士也表达了一定的忧虑，「如果通达系回过神来，以一种全新的方式做零担，可能你的快递没抢到别人份额，你的主业也会受影响。」

「你为什么不夯实自己的快运呢？」「新经济100人」问。

「守是守不住的，只有快运，一群狼来，你没法反击，最好的防守手段是进攻。」王拥军盯着瓷杯里的普洱茶。

此刻，北京深夜11点半，窗外电闪雷鸣，风雨大作，玻璃窗发出「咚咚咚」的雨打声。

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