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在《》一文中，我对一些“中国式市值管理”者提出了质疑：他们既缺乏基本的产业经营能力，资本运作的经验也不足，最后沦为帮上市公司讲故事、炒概念的坐庄者。此文引起了不少争议，有人直接找我理论：你认为中国式市值管理就是新式坐庄，那你倒是说说真正的市值管理究竟长啥样？今天，我就通过国内外的三个案例回答这个问题。

　　一、喜达屋：不光酒店开的好，投资也很6

很多人都知道，喜达屋酒店与度假村国际集团（以下简称“喜达屋酒店”）是全球最大的饭店及娱乐休闲集团之一，以其饭店的高档豪华而享誉全球。喜达屋酒店旗下拥有威斯汀、喜来登、瑞吉、艾美、福朋酒店、雅乐轩等众多著名品牌酒店。

　　

却很少有人知道，喜达屋酒店之外还有一个喜达屋资本集团（Starwood Capital Group，SCG，以下简称“喜达屋资本”）。喜达屋资本于1991年成立，专注于地产投资，过去5年已累计完成了将近200亿美元的私募股权型地产基金的募集，在2015 PERE Top 50中排名第二，仅次于黑石集团。

喜达屋资本低调到在百度上几乎搜不到他的名字，然而它与喜达屋酒店联合打造的产融结合的投资方式，却创造了市值管理的典范。

举一个喜达屋收购法国艾美酒店的例子：

艾美酒店创建于1972年，是法国的老牌五星级酒店。但因经营不善，2001年深陷财务困境，随后几经辗转，直到喜达屋接手，才让它重新焕发了生机：

　　

　　

　　喜达屋是如何化腐朽为神奇的呢？

2005年，喜达屋酒店拿下了艾美酒店的品牌和管理合同，而喜达屋资本联合雷曼兄弟以极低的价格买下了艾美酒店旗下的32间豪华酒店的所有权。

　　

　　喜达屋酒店负责经营，通过品牌独立、会员共享、统一文化、统一培训、等方式全方位改善艾美酒店糟糕的经营状况。

随着艾美酒店价值的不断提升，获得丰厚回报的喜达屋资本开始逐步兑现。截至2014年，喜达屋资本集团出售了其中30家酒店的所有权。但这些酒店仍将由喜达屋酒店集团管理。

这些年来，喜达屋资本正是凭借这种投资方式，以酒店资产为主的基金或酒店专项基金的业绩表现一直较好，回报率在同期全球私募地产基金中遥遥领先。

喜达屋资本的强大资本运作能力结合喜达屋酒店在酒店行业的专业化优势共同缔造了这一神话。可见，喜达屋不仅仅是卓越的酒店管理者，更是一个资本运作与市值管理的高手！

　　二、3G资本：巴菲特为何对它情有独钟？

巴菲特向来对并购基金十分反感，在他眼里，“很多 PE公司就像是短视的金融工程师，总是利用杠杆提高报价，却又把被收购企业当作商品一样卖来卖去。”然而却对来自巴西的专门从事并购的3G资本情有独钟，不仅对其大加赞赏，还出钱出力，联合进行了多次重大并购。

　　

　　3G资本起源于20世纪70年代巴西的一家普通经纪公司，迄今已有40多年历史。这些年来，3G资本通过先投资，再主导经营管理的方式，推动了百威英博称霸全球啤酒行业，重塑了啤酒行业的全球格局。随后，又将美国食品业的三大标杆企业——百威、亨氏、汉堡王全部纳入麾下，打造了全球最大食品饮料产业集群。如今，3G资本控制公司的市值超过3500亿美元，年收入远超1000亿美元。

　　

　　被称为“巴西三雄”的3G资本三位创始人，资产净值合计超过400亿美元，位列巴西前五大富豪。

　　

　　3G资本的巨大成功，源自他们独特的“赋能式”投资模式。他们每收购一家公司，都会基于自己对食品饮料产业的深刻理解和多年积累的管理经验对该企业进行一番“改造”。一般包括以下步骤：

　　

　　从而形成了新董事会、新管理层、新人才队伍、新经营体系和新的企业效率。

　　

　　3G资本的投资方法与喜达屋有异曲同工之妙，所依赖的主要是两点：一个是卓越的产业经营能力，一个是高超的资本运作能力，也就是我们常说的强大的产融互动能力。 其具体步骤如下：

1、通过自有资金撬动大额资金实施控股性收购；

2、通过主动性管理提升被投企业价值，创造利润现金，还清并购债务；

3、培养超强的管理团队和价值非凡的品牌，用于进一步扩张进而改善；大幅提升企业基本面状况；

4、上市公司的市值持续成长，反过来促进进一步的投资并购。

　　三、海螺水泥：低调的市值管理高手

在中国，海螺水泥可以算得上市值管理和赋能式投资的先驱，虽然也许他们自己从来没有这么对外宣传过。

众所周知，在群雄割据的水泥行业，海螺水泥无论规模还是各项盈利指标均优于于同行，是水泥行业当之无愧的王者。截至2016年年底，公司熟料产能2.44亿吨，水泥产能3.13亿吨，骨料产能2,490万吨，其中：海外熟料产能480万吨、水泥产能935万吨。

　　

　　各项财务指标全面领跑。

　　

　　

　　

　　

　　海螺水泥的股价走势是这样的。

　　

　　很多人可能不知道，海螺水泥不仅是水泥行业的佼佼者，其实也是一个“炒股”高手。刚开始，海螺水泥只是想通过投资的方式突破水泥行业的区域性限制，实现做大做强的目标，却渐渐发现了一个不错的投资模式。

以海螺战略投资巢东股份为例：

2006年6月，海螺水泥收购巢东股份19.69%的股份，每股价格为人民币2.48元，完成了对同处于安徽地区的水泥上市公司的战略投资。

此后，巢东股份在海螺水泥的帮助下，在技术创新、费用控制等方面大幅改善，盈利能力得到根本性的改善。即使遭遇了2008年金融危机，其净资产收益率也达到了历史最高值。在这项投资中，海螺获得了3倍以上的回报。

通过这次投资，海螺总结出了自己特有的“无控股权、有管理主导权”的战略投资模式，即“海螺模式”。

　　

　　此后，海螺一发不可收，又连续通过定向增发、二级市场举牌等方式，投资了数家同行业企业，包括冀东水泥、巢东股份、青松建化、同力水泥、华新水泥、福建水泥等等。

明眼人很容易看出来，海螺水泥的做法和喜达屋、3G资本有很多相似之处，也是在选择行业周期的底部挑选便宜的资产，通过管理输出的方式帮助被投企业提升经营能力，在被投企业经营改善，市值增长后兑现投资回报。

不同之处在于，海螺只通过参股谋取管理主导权而非完全的控股权，此外也没成立专门资本运作的公司进行专业化运作。这也许也是海螺在其他案例上出现失败的部分原因吧。

　　结语

相比目前国内普遍流行的做法：一个号称自己有强大产业整合能力和资本原作能力的投资团队，找到一个几乎走投无路的上市公司进行市值管理。从喜达屋、3G资本、海螺水泥这些真正成功的先行者身上，我们不难回答关于市值管理的以下几个核心问题：

1、谁来做？

市值管理团队应当至少具有两方面的能力：

在产业经营方面，应当具备通过多年实战累积的真正的产业经营和资源整合的能力，而不是仅仅通过几篇研究报告获取的简单的产业认知；

　　

在资本经营方面，应当具有真正操刀过成功和失败并购等资本运作案例的丰富经验，而不是仅仅是一些纸上谈兵的大道理。

很多人往往只具备其中一种能力，同时兼顾这两方面能力的团队少之又少。所以，最好的市值管理团队或产融互动高手应当是：

2、怎么做？

只要涉及投资，价值投资者的思路都是一样：

　　

　　而市值管理者，还要利用资本（杠杆）的力量，在合适的时机，采用合适的方式进行买入（国内的市值管理大多采取参股方式）。随后利用自身强大的产业经营能力，通过输出管理的方式改善被投企业的经营管理能力。在机会成熟时，协助企业进行产业升级和整合而不是天马行空的“转行”。最后，在合适的时机选择退出或永续经营。

　　

　　这也是目前国内市值管理的隐忧所在。

3、做多久？

无论什么样的投资都得做好长期持有的准备，甚至像3G资本一样完全选择永续经营。市值管理是一个持久战，任何的战略部署或战术调整都不可能在短期内起到立竿见影的效果，需要具备像老农一样深耕细作的态度，耐心等待秋天的瓜熟蒂落。

总结一句话就是：

这就是我所看好的，真正的市值管理！

参考文献：

新生说：《3G资本的崛起》

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