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文/巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）
因为读了吴老师的《大败局》，所以小巴一直以来都对金融史上关于“失败”的故事很感兴趣。
这些故事各有各的玩法，每一个都充满了戏剧性，但不管是具有“传奇”色彩的，还是手段卑劣、令人深恶痛绝的，他们往往都死于一场更大的市场危机中，在退潮的时候把裸泳的光屁股露了出来。
今天我们就来讲一个代表性的案例，它在2001年创下了当时全球史上最大规模的企业倒闭事件。它的倒闭，直接让整个股市陪葬。
这家公司叫安然，是威名赫赫的全球能源业巨头，全球最大的天然气、电力交易商。
在倒闭的前三个月，安然还处在自己的巅峰期，如日中天，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，拿着望远镜都找不到敌人。但仅仅三个月后，它就申请破产倒闭，从这个世界上消失了。
排行美国500强NO.7是什么地位？大家如果不太理解的话，我们用中国的企业类比一下，在2016年《财富》中国500强的名单上，第七位是中国中铁股份有限公司。
排在它前面的是
排名
企业名称
1
中石化
2
中石油
3
中国建筑
4
中国工商银行
5
上海汽车集团
6
中国移动
排在后面的，还有
排名
企业名称
9
中国建设银行
11
中国农业银行
13
中国银行
这样一比，你大概就知道安然是一家什么量级的公司，你想想看，一家这样的公司，从巅峰到破产，居然只有短短的三个月。这就像你昨天还在家楼下的中国XX银行取款，然后今天从新闻上看到这家银行申请破产了，心里一定在想：这不可能！
我们就从头说起。
说起来，安然这家公司，它最早是美国一家成立于1930年代的地区性天然气公司——北部天然气公司，1985年它和休斯顿天然气公司合并，总部就设立在美国第四大城市休斯顿。
这次合并的主导者就是安然的第一任董事长兼CEO肯尼斯·雷，他是一位了不起的企业家，在十几年时间里不断创新，生生把一家天然气公司打造成了全球的能源巨头。这个过程就是在他的主导下，一个传统企业不断自我变革、转型升级的过程。
第一次升级，是整合存量，提高效率。
安然公司整合成立后，在全美拥有37000公里天然气管道，区域业务分散而低效。肯尼斯·雷全面改革经营模式，把这些管道作为一个整体性的全国网络加以利用。雷重金聘用了能力出众的天然气交易经理人，寻找价格便宜的地方统一采购，再输往其他高价格地区，大幅降低运营成本，拉升收入和利润。
这一步的结果，是让安然在北美和欧洲成为最大的天然气公司。
第二次升级，是增量创新，提升附加值。
雷先生把安然的核心业务从单纯经营天然气，转型为以天然气为发电燃料，建电厂出售电力，就像一家买卖面粉的供应商变成买面粉、加工成面包出售的制造企业。燃气发电厂与当时主流的燃煤电厂相比，在价格和污染两个方面都具有明显优势，很快就逼得后者纷纷转型。
其实这种做法最初并不合规，但安然公司成功游说、公关了政府，吃了第一口蛋糕。之后很多能源公司都跟进这一类业务，安然公司又开拓新的赢利点，给这些新电厂卖设备，卖整套相应的管理咨询服务。
90年代前半段的几年，安然公司在最大的天然气公司基础上，迅速再造了一个全球最大的电力交易商。
第三次升级，是将产业金融化。
1997年，安然公司首创天然气期货等衍生产品交易，后来交易品种进一步扩大到煤炭、纸浆、纸张、塑料、金属和电信宽带等领域。这一步下来，安然公司又逐步从电站和管道“运营商”变成这一领域的“交易商”。
在成为了世界上最大的天然气经营商和最大的电力交易商的基础上，安然又发展成为创新潮流的能源批发做市商。
你以为这就完了？别急，还有第四次升级，是能源交易的互联网化。
1999年11月，安然还创建了第一个基于互联网的全球性电商交易平台——“安然在线”，把一系列电力和天然气的现货、期货、以及各种复杂衍生品的交易都放到网上，品类多达1500多种。
不到一年，安然在线已经成为交易规模近2000亿美元的电商NO.1，那可是在18年前的1999年。
现在的第一大互联网公司Google当时才成立一年，没有上市；
第二大互联网公司Amazon当时市值才200多亿美元，创始人贝索斯还在焦虑烧钱亏损的事；
第三大互联网公司Facebook尚未创立，扎克伯格还是15岁的青涩少年，距离他进入哈佛大学还有3年，距离Facebook创立还有5年。
当时如果肯尼斯·雷先生说一句，“我也不是不够谦虚，但我们安然向来是处处争先，要搞就搞大的，说到就要做到”，想必大家是不会反对的。
总而言之，在1985-2000年这15年间的安然公司，即便在美国这个最推崇商业冒险和创新的国度，也堪称商业神话。哪怕你以今天的标准去衡量，它也是教科书式的创新和转型楷模，CEO雷先生的每一步战略都足以成为MBA教学的经典案例。
这么一家好公司，怎么说倒就倒了呢？这么一位顶尖的CEO，怎么说昏就昏了呢？安然，不知道什么时候，就在游泳的时候为了舒服一点，把泳裤给褪掉了，于是退潮的时候，光屁股就露出来了。
长期的成功，让安然的所有人都膨胀了。长期的高利润，再加上90年代后期资本市场的泡沫化，让安然形成了一种必须持续高速增长、不允许降速的预期和压力。在最后的几年，安然选择两条路径，一种是向外拓展规模，发展全球市场；另一种是向内提升效率和附加值，将业务金融化。
火烧浇油的时候，安然还增加了内部股票期权奖励，等于把奖金和股价连接起来，管理层还误导性地引导员工集中持有公司股票，于是公司员工狂热地关注公司股价。
如果大部分企业的全球化尝试一样，安然的全球化障碍不小。但另一方面，膨胀的野心却令美国本土的金融业务扩张亏损，股价下跌。
于是从1997年的一笔投资开始，安然就走上一条不归路，首次借助安然雇员操纵的与安然有关的特殊目的实体（SPE，special purpose entity）来做假账。所谓SPE就是安然只占部分所有权但实际上可以控制的子公司。为了理解方便，我们就把这些SPE类比空壳公司吧。
具体来说，就是安然把大量潜在风险高、有可能会导致巨亏的资产和业务，剥离出来卖给这些SPE，或者干脆直接由SPE来经手，风险不由安然自己承担。
从1997年到2001年被质疑和做空，安然公司弄出了3000多家SPE，其中900家是设在海外的避税天堂地区，通过这种复杂的体系，把债务留在子公司，利润则显示到母公司的财报上，自上而下分发风险、自下而上贡献报酬。
注：当时美国的会计对此类SPE的财务状况是否应整合上市母公司报表并没有清晰的界定，因此即便安然亏损累累，财报数据仍然很好看。
在2000年美国互联网泡沫破裂前，安然还能用资本市场的收益支应一时，在泡沫破裂后，这块遮羞布也挡不住了，于是很多人发现安然的财报好看得过分了，仔细一研究就发现了问题，最后让安然在短短三个月就崩盘破产。
和麦道夫案一样，安然的例子也再一次证明了，投资和创业从来都是一场关于节制的游戏，任何的成功都是一柄双刃剑，荣耀的另一面，是导向毁灭的路径依赖。
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麦道夫案就是被称为“史上最大庞氏骗局”的金融诈骗案，也是“败局”的典型案例，小巴在以前的文章中就详细介绍了这一充满传奇色彩的骗局。【点击此处，拓展阅读】
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