携程在2012年前后曾变得臃肿与缓慢，差点在移动互联网大潮中掉队。图/CFP
完成了一系列并购投资和管理改造后，18岁的携程正全面迎来“收割季”，同时也迎来了更为强劲的对手
《财经》记者 刘一鸣/文宋玮/编辑
去年11月接任中国最大、全球第二大在线旅游公司携程（CTRP.O）CEO后，孙洁做的第一件事是在全公司掀起学英语的热潮。“我鼓励所有团队用英文来讲PPT，哪怕一边做一边学。”孙洁对《财经》记者说。
语言一直是Google、Facebook等美国互联网公司业务覆盖全球的重要优势。携程与大部分中国企业一样，其团队在国内久经沙场，但当国际化成为公司的新目标时，他们需要过语言这第一关。
携程COO孙茂华甚至还专门建立了一个微信群，集合了各条业务线的负责人，与大家一起并且督促他们学英语，从背单词开始。孙洁对《财经》记者说，携程员工的平均年龄在26岁，学习能力还很强，即使那些在公司时间比较久的员工，他们也需要保持很强的学习能力，否则就需要把赛道让给学习能力更强的人，这是一个不断往前的氛围。
携程上一次发现自己变得臃肿、缓慢是在2013年，当时携程创始人兼董事长梁建章刚结束六年的学术生活，临危受命重掌携程，而携程彼时在移动互联网大潮中落后，连续五个季度多项财务指标持续恶化。
梁建章曾表示，他回归后发现，阻碍携程发展的，是老化的庞大组织结构、管理机制和创新血液的缺失。自此，梁建章大力推行事业部CEO制，把公司的组织机构分成一个一个小的事业部（BU）。
“总结来说，携程的思路就是‘用老人做新事，用新人做老事’。”Travel－X联合创始人罗丹阳对《财经》记者说。
从集权到放权、将资本市场投资人的考核体系引入携程的组织架构，这一思路将延续至孙洁时代。另一方面，保证内部创新机制与灵活晋升通道，也是孙洁的重要使命。
孙洁加入携程11年，年长梁建章一岁，从CFO到COO再到CEO，循序渐进。2016年11月16日，她接任梁建章成为公司新的CEO。事实上，孙洁特意将任职CEO推迟了一年。在2015年底携程投资去哪儿后，梁建章即准备将CEO一职交给孙洁。但孙洁认为整合去哪儿需要时间，也需要梁建章在场。
如今，虽卸任携程CEO一职，梁建章继续任携程董事会主席，并且在战略层面管理携程。现在每天早上，梁建章依然保持与孙洁举行10分钟－15分钟早会的习惯，言简意赅，孙洁则负责把这些战略蓝图转化成可执行的路径。
最近，携程进行了一系列国内、国际收购，从收购标的可以看出，携程未来将往两个主要方向发力：国际化和深耕三四线城市，再加上OTA（在线旅行社）战局稳定后提升利润率，以及往旅游产业链上游拓展，这四件事将是后梁建章时代，孙洁与所有事业部CEO们所要做的。
接棒
梁建章思考擅于宏大布局与趋势，孙洁能组织严密的战线并执行、推进
梁建章上一次退隐时，曾将CEO一职交给了携程另一位创始人范敏。相较于拥有丰富酒旅经验的范敏，毕业于美国商学院的孙洁在硅谷浸润多年，也参与了所有携程的海外收购，她的优势突出在财务与国际化背景方面。
孙洁从上海中学考入北京大学法律系，随后在美国佛罗里达大学商学院留学，以最高荣誉毕业后在加州硅谷工作了五年，担任毕马威的审计经理。随后供职于美国Applied Materials Inc.，担任向美国联邦证券交易委员会和外部报告的部门负责人。
2005年孙洁随夫回国，以CFO身份加入携程，彼时携程在国内在线旅游市场地位稳固，但并不算是一家很大规模的公司。孙洁对《财经》记者说：“当时携程只有五六亿美元市值，很多美国投资人都不知道携程是干什么的。”
孙洁的第一个任务是在华尔街建立携程的品牌，她要求财务与IR（投资者关系）团队不断加快速度，以提前准备来应变市场，而不是等市场有机会时团队还没做完项目。
由于一开始携程还没有品牌，想约投资人都是靠别人“给面子”。孙洁甚至为此总结了一套话术，每当投资人问为什么要投资携程，首先她会反问你们要不要投资中国？第二，如果投资中国，那么投资哪个行业？第三，在旅游行业里面，哪个团队最优质？
除了用逻辑，还有高效。孙洁回忆，当时每一次财报公布后，比如星期一公布，她便立即飞美国，晚上在飞机上睡觉。第二天早上，也是当地的星期一早晨，洗个澡就立即路演。在美国西海岸路演完，晚上9点钟便坐红眼航班飞波士顿。经历一天的路演后再飞纽约。这三天都是在飞机上睡觉，到第四天才可能碰到枕头。纽约路演完再立刻飞伦敦。
高效令携程在最近的一次债券融资中躲避了风险。2016年9月7日，携程发行了2850万股美国存托凭证（ADS），同时发行总额9亿美元、于2022年到期的高级可转换债券，募资总额达26亿美元。此次募资，孙洁要求财务团队用一个星期把准备工作做完，整个财务团队为此日夜辛苦。最终募资上线到结束仅用6个小时，并获得了6倍超售。
“携程这个交易冲出去以后，后面慢的公司就走不掉了。因为随后欧洲发生爆炸、美国大选，募资就冲不出去了，我们的执行力赢了。”孙洁说。
孙洁不喜欢带一个大团队去路演，虽然排场很大，但她觉得那样像旅游一样效率不高。所以最初就只有孙洁一人“拎包路演”，之后才慢慢带了小团队。这种小团队的高效风格一直延续到现在，携程最近一系列的海外收购，很多谈判都是由孙洁和一位财务、一位法务三个人完成。
由于2010年前后携程还比较小，而CFO的工作要求孙洁对公司各业务线有深入了解，孙洁主动做了很多运营层面的工作。2012年，孙洁接任携程COO。原来做CFO时，只需要接触很少的精英团队，但COO需要的能力更复杂，很多琐碎的事情都需要处理。在一次与合作伙伴的见面会上，每个人介绍自己的职务，孙洁开玩笑说“我是携程COO，James（梁建章英文名）不管的事情我都要把它管起来。”
“当你在做一个项目的时候，你需要上升两个层次去思考，先把这些做到，这样才能脱颖而出。当你要晋升这个职位时，你应该已经在做这个职位的事情了，而不是先要个职位再去做事情。”孙洁对《财经》记者说。
梁建章与孙洁的搭配是一种互补。例如在海外收购的谈判中，孙洁会在谈判之前与梁建章商量携程的底线在哪里，最好的情况是什么，中间地带是什么。而在实际谈判中，孙洁较为能够理解对方的处境与需求，寻找共赢。
携程2015年底投资去哪儿后，OTA市场格局基本平稳，梁建章曾表示让孙洁在2016年接任CEO。但孙洁推迟了一年，因为她认为整合去哪儿需要时间，也需要梁建章的在场。
孙洁对《财经》记者表示：“大的事情我肯定希望James能够看一看这个方向，公司的创新或改革，James会提醒我如果要做这个改动，你需要考虑哪些事情。”虽然梁建章卸任了CEO，但他依然任董事会主席，在Internationalization（国际化）、IT（技术）、Innovation（创新）、Investment（投资）四个方面把脉携程。
梁建章善于考虑公司的长远问题，表达上又非常言简意赅，往往当他作出一个决策后公司的方向就定了。但要把战略落实，还需要与各个团队推心置腹。因此，每次梁建章花两分钟跟孙洁把事情讲明白，孙洁需要再花一小时让团队明白。这些团队负责人也会跟孙洁商量执行时会遇到哪些困难，需要哪些支持，需要化解哪些利益冲突。
放权
携程将从“中央集权制”，变革成拥有高度自主权的事业部制
除了整合去哪儿外，“放权”是孙洁2016年的另一项主要举措。孙洁和梁建章设计了一套体系，在梁建章2013年回归携程后创立的BU（事业部）体制上进一步放权。
孙洁对《财经》记者说：“原来很多事情，各个BU都要问James和我可不可以做，后来整个公司二十几条业务线，我们的精力也有限，就思考如何把投资人考核携程的那套理念，运用在我们考核各个BU的体系中，也逐步让各个BU负责人都有担任CEO的能力。”
在新的机制下，各个BU不需要经常请示领导层，但他们需要履行CEO的职责。向集团要资源可以，但市场占有率是多少、ROI（投资回报率）是多少，孙洁会去考量这些指标，设定一个虚似的估值，各BO的奖金都与这个估值有关。“类似携程在纳斯达克上市，这些BU相当于在携程内部‘上市’。”孙洁说。
携程在2012年前后曾变得臃肿与缓慢，差点在移动互联网大潮中掉队。梁建章曾总结，当时阻碍携程发展的，是老化的庞大组织结构、管理机制和创新血液的缺失，不少人在吃“大锅饭”。吸取这一教训，携程不断增强内部流动性。
“过去一段时间里，携程把很多年轻人提拔上来，让他们去负责老业务，然后把‘老人’调去负责创新业务，总结起来就是‘老人干新事，新人干老事’。”罗丹阳对《财经》记者说。
携程这几年也陆续收购了很多公司，当这些公司的业务融合进来之后，原来的CEO们就可以在携程内部寻求创新业务的机会，携程也给了他们很多空间。例如之前的铁友网，原来是卖火车票的创业公司，被携程收购后，他们原来的团队负责人后来在携程负责整个汽车票业务，这种例子在携程里有很多。
携程国内专车事业部CEO李乔曾任去哪儿无线事业部副总经理，他对《财经》记者说，携程内部创业最大的优势是流量基础，现在携程、去哪儿、艺龙的流量基数已经是业内最大的，外部创业无法获得。
李乔在推动专车接送机业务时，感受到了携程的创新氛围。由于专车接送机服务需要切入酒店的报价展示页，而酒店报价涉及很多利益关联方，比如需要与收益管理部、用户体验部等等沟通。并且新报价可能对原有酒店排名有影响，一般而言创新业务要想切入酒店排序是很难的事情。因为对于酒店业务的负责人而言，原本的业务模式增长较为稳定，也可以把控，但有新业务介入时，会对原来的游戏规则产生影响，需要原有业务的负责人有意愿去主动尝试。
梁建章在本次退隐前，于2016年6月为携程引入了“创新工厂”式的机制，在内部孵化“Baby Tiger”。创业公司一般需要18个月试错，但由于携程的大流量导入，在携程内部6个月可见分晓。在携程APP首屏，除了机酒外，全球购、景点玩乐、美食林，以及再往下的微领队、行李寄送等等都是携程的“Baby Tiger”。
“如果各项指标做得好，‘Baby Tiger’在携程APP上宫格就能提升，如果做得不好就去掉。”孙洁对《财经》记者说，“这不是一个革命的过程，而是一个进化的过程。”
“收割季”
携程的利润率还有很大的上升空间，预计在未来两年到三年，携程的利润率可达到20％－30％的水平
携程在过去的18年发展历程中，不断遭遇后来者的挑战。“旅游行业是利益链条清晰的产业，要形成巨大的有平台效应的生意难度很大，并且整个行业门槛不高，不断有人进入。”罗丹阳对《财经》记者说。整个OTA行业只有携程一家是盈利的，但也盈利不多。
孙洁向《财经》记者回忆，她2005年刚来携程的时候，中国移动成立“12580”要做旅游，然后是114，再后来是芒果网，每年都会有新进入者。
对携程最大威胁的“去携之战”，历经三年，去哪儿累计87亿元人民币运营亏损，携程也从最高有10亿元运营利润到2014年亏损1.5亿元。
“携程投资去哪儿很明显是一种资本手段，力求尽快结束战争，让携程可以更好地盈利。”一位券商旅游业首席分析师对《财经》记者说，这种收购一定是以走一批人为代价的。
酒店返券一直是反映OTA互相竞争的重要指标。在携程收购去哪儿后，携程CFO王肖璠曾在财报电话会议上公布过相关数据，2016年Q1，携程的返券比例已经从最高时的20％下降到10％以下。2016年Q2进一步下降。并且在中高端酒店预订市场，未来依然存在降低返券比例的空间。返券比例的大幅下滑有助于酒店预订业务的营收增长，因为每客房间的佣金收入增加了。
王肖璠亦表示，携程在过去一年里，致力于提高毛利率和降低运营成本。无论是国内业务还是国际业务，携程的利润率都还有很大的上升空间，预计在未来两年到三年，利润率可以达到20％－30％的水平。
据一位艺龙网公司人士透露，携程、去哪儿、艺龙正在整合酒店后台数据库。以前三家都有自己的供应商体系，有不少重合部分。并且由于竞争减少，以前的价格优惠肯定会相应变少。
在OTA市场一统江山后，基于利润最大化的思路，携程亦在往产业链上游布局，并积极开拓线下渠道。
精品投行左驭资本董事总经理赵连强说，旅游行业的产业链由上游至下游分别为：资源方、地接社、批发商以及渠道商等。OTA们之前主要是在最后一个环节进行线上收客，但由于最终的资源端都是线下资源，因此产业链的延伸和整合，必然走向线上和线下的结合。
2016年10月，携程战略投资旅游百事通，并对其控股。百事通在二三线城市拥有5000多家门店，补充了携程在二三线城市的获客渠道。另外，携程还于2016年10月战略投资了美国纵横、海鸥、途风三家批发商、地接社，它们在旅游产业链中属于中游，负责在旅游目的地整合酒店、车队等当地旅游资源。
中国旅游研究院副研究员杨彦峰对《财经》记者说，对于携程而言，上游产业链的各个环节他们都在考虑，向上游走掌控资源、向线下走接触网点是趋势。
2014年时，整个旅游行业都在讨论公司应该越轻资产越好。一年后，整个行业又在谈论线上不赚钱、线下才赚钱。到了2016年，很多小型线下旅行社也不赚钱，只有大型公司才赚钱。一位券商旅游业首席分析师说，旅游行业始终是一个资源导向型的行业，如果不去掌控资源，长期来看平台企业会很麻烦。
“当携程获得了绝对的流量优势时，肯定是让利润最大化的时候。往这个具备优势的账户体系里投入重资产，重资产意味着高收益，只要能够顺利销售，就一定可以将利润最大化。”一位旅游行业创业公司创始人对《财经》记者说。这时候携程不害怕资产是轻还是重，只有当市场占有率在临界点上晃动时才会担心。
如今，唯一令携程需要损失ROI的，是三四线城市的推广。孙洁对《财经》记者表示，携程首先需要做好国内市场，一二线城市已经较为稳固，未来需要打三四线城市市场，携程将降低ROI，不赚钱去打这一块市场。
从孙洁接任CEO后携程第一份财报来看，2016年Q4营收为50.67亿元人民币，同比增长76％，全年归属于股东的净利润为21亿元人民币。此外，携程Non-GAAP（非美会计准则）营业利润率为16％，远超华尔街此前8％－10％的预期。孙洁在财报电话会议中表示，2017年携程没有计划增加员工数，主要以目前的人员配比来实现营收增长。
度过了艰辛“播种季”的携程，正全面迎来“收割季”。
国际化
携程的投资并购时，奉行三个原则：与旅游产业相关、投资目标为业内垂直领先者、投资估值合理
据执惠旅游统计，携程在2015年和2016年，共花费55亿美元进行企业并购，而同时间段内，另一家在线旅游巨头Expedia进行了58亿美元的并购。
执惠旅游分析师王延超对《财经》记者说，现在全球在线旅游格局也较为稳定，携程虽然位列全球第二大在线旅游公司，但在全球的挑战依然很多，进行海外并购是个捷径。
2016年，携程在海外的资本活动发展迅猛。1月，携程以1.8亿美元战略入股印度最大的在线旅游公司MakeMytrip；10月，携程战略投资美国纵横、海鸥、途风三大地接旅行社。11月，携程以14亿英镑收购欧洲最大的机票搜索平台Skyscanner。虽然携程早年也有过国际化布局，比如携程在2010年和2012年投资收购了香港永安旅行社，在2015年1月投资了英国低成本航空销售平台Travelfusion，但从未如此激进。
基于孙洁所述原则，携程首先投资了美国的地接社，因为中国赴美旅游的增长非常快。一直以来，旅游行业的特殊性是销售方和服务提供方不统一，这造成了很多问题，比如旺季时酒店没房或涨价，导致旅游产品无法兑现承诺。这三家地接社一个位于美国东海岸，两家位于西海岸，能拿到很多特殊的旅游资源。
第二种标的例如Skyscanner。Skyscanner是欧洲最大的旅游搜索平台，并且拥有优质的全球化品牌，可以与携程技术互补，并为后者带来全球化的流量。2016年Q4，Skyscanner给携程贡献的营收占比为5％－10％，其利润率与携程接近。不过，尽管携程在Skyscanner的搜索结果中会成为独立的预订选项，但Skyscanner可能不会被整合到携程的搜索结果中。
第三种标的例如印度的OTA“同行”MakeMytrip。梁建章一直认为印度由于人口庞大，其市场有很大潜力。
携程在海外的策略学习了美国最大的在线旅游公司Priceline，即以比较温和的方式投资当地的“同行”公司，比如携程对印度“同行”MakeMytrip的投资。Priceline至今持有携程8.88％的股权，并且向携程开放国际旅游库存，携程向其开放中国库存，而不是像Expedia进入中国市场时那样，与本土公司激烈地打价格战。
不过，王延超认为，即便在全球优质的旅游行业并购标的也所剩无几，早前都被Priceline和Expedia等公司收购的差不多了。
同时，收购全球的优质公司是以高估值为代价的。携程对Skyscanner的收购价相当于后者2015年收入的11.7倍。相对比， Priceline的PS（市销率）为8.2倍，并且Priceline的利润率更高；携程的PS为10.9倍。
在国际上，携程有了新对手，它们更加强大，也更为年轻。Google和Facebook正在进入旅游市场。TripAdvisor董事长Greg Maffei曾表示，Google已经从旅游业务中获得巨大收益，不管是通过付费搜索关键字广告，还是通过利用强大的搜索功能限制自然的搜索结果。Facebook已经领先Google，推出了酒店、餐厅预订功能。在未来3年－5年内，像阿里巴巴、Facebook，甚至亚马逊，这些玩家都可能以并购的方式进入旅游行业。
除了提供短租服务，Airbnb也积极切入旅游的其他环节，例如2016年11月推出的Trips，涉足旅游目的地服务。并且Airbnb在2017年2月，收购了加拿大奢华度假租赁网站Luxury Retreats。在非标住宿方面，携程通过控股公司途家来应对。
“携程在发达国家市场可能不占优势，如果选择在印度、亚太地区发力，难度或许会小一些。”一位在线旅游资深人士对《财经》记者说。同时，携程在国内依然面对阿里的旅游平台飞猪、美团点评，以及同程、途牛等公司的竞争。
阿里飞猪本身有足够的流量基础，并且利用酒店和航空公司不想被一家垄断、希望扶持其他渠道的心理，例如阿里飞猪帮助航空公司的服务前移，在其平台上线了很多航空公司的直销旗舰店，把客源还给航空公司，从而获得航空公司更大的支持。并且航空公司和大型酒店集团也都在力推自己的直销渠道。
美团点评首先发展三四线城市的中低端酒店，现在也试图切入高星酒店。虽然美团点评主要针对低端市场，客单价较低，但对于酒店行业来说，消费频次与间夜量更为重要。美团点评的DAU较高，间夜量数据也在增长。从携程对去哪儿的定位来看，未来去哪儿将主要负责偏低端市场。
孙洁在2016年Q4财报电话会议中表示，对于中低端酒店市场，携程的策略是利用中高端酒店的利润去补贴中低端酒店，以打消其他人进入这个市场的意愿。
无论如何，从酒店覆盖率、与合作伙伴的营收分成比例、对上游资源的掌控力，还是机票、酒店、车船各产品线的多样化与协同等方面，携程都重获了国内的行业主导地位。在全球前三大OTA中，Priceline专注于酒店预订，已完成全球化布局；Expedia提供全服务，正在进一步扩大国际影响力；携程也正在国际化，并且比二者提供的服务类别都要齐全。
未来，携程将拓展国内三四线城市和海外市场，掌握更多上游资源，并提升利润率，这是一家正全面迎来“收割季”的老牌互联网公司。
