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长江网12月24日讯(长江日报记者肖娟) “到目前最大的成功是办武汉开关厂,成功的经验主要是先有合格的厂长后办厂,所以成功。”——1997年12月16日谢元德在武汉开关厂推行“定岗定责,竞争上岗”全员表决大会上的讲话。

上世纪90年代初期的盛隆,是湖北的明星企业。在发展中,它面临着诱惑,也经受着考验。1993年,盛隆电气正式进入武汉市场,入驻了武汉光谷关东科技工业园首批建成的两栋大楼。

根据当年文件记载,盛隆集团显得非常红火:进入了建筑、运输、工业三个行业,分布在枣阳、武汉、广东、北京四个地区,“已基本形成以建筑、建材为龙头,以电子、电器、商业运输为两翼,以房地产开发、高新技术开发为后盾,拥有五个子公司、九个建筑队、两个国家定点开关厂的企业集团”。

“就在这个时期,盛隆却有三件事没有做成,其中就包括房地产”,谢元德说,上世纪90年代初,他们进武汉时,已摸索准备做房地产,但没搞成,主要是因为没钱。同样,考虑过和中科院合作做核磁共振,还想做汽车项目,“内部培养人才,向国外借来资金”。最终,都因为资金问题没有搞成。

多种产业发展的尝试受挫,反而让谢元德更坚定聚力电气开关设备制造。他意识到,企业要发展,不能有投机的想法。投机不仅会让资金有风险,人心也容易涣散,没有投机的想法,风险就会很小。也不能太依赖政府的补贴,否则就会弱化自己,还得靠自力更生,才能长久。

谢元德将枝枝蔓蔓的公司陆续剥离,“建筑、运输等公司,都分出去,和盛隆电气不搅和在一起”。然后,他开始展开企业所有制和统分结合的经营管理模式探索,大力推行日后被称为“群体老板制”的模式。

1998年,盛隆在武汉实行企业毛利承包,董事会是发包方,主管厂长为承包方,销售功能承包给企业员工,公司为销售员提供产品、成本、设计方案的支撑。

“出现了一个合格厂长就能办一个厂,出十个厂长就可以办十个厂,出一百个厂长也能够办一百个厂,出一千个厂长也自然办起一千个厂。这不是天方夜谭。ABB公司现在就有一千三百家子公司。”谢元德在大会上说,企业是属于全体员工的,机会属于既有雄心壮志又埋头苦干的有心人。

1999年,盛隆电气在北京成立研究所,进驻北京市场,邀请中国工程院院士、著名电力专家顾国彪担任所长至今。盛隆不仅在设备、工艺、原材料、营销、经济效益等“硬件”下功夫,也开始格外重视企业文化、企业精神的“软件”开发。

多年后,谢元德接受复旦大学EMBA学员访谈时说,曾经没做成的三件事,反而保护了盛隆,“有多大能力就做多大的事,这几十年,我们失去了很多好的发展机会,但路走得很稳”。