一家2000多人规模的企业，高管不设独立办公室，就连副总裁也是直接和员工一起办公；部门开例会，无论是主管还是下属，都敢直接指出对方的优缺点，人人都有同样的话语权……

以常人难以理解的举动，固执地追求内部平等，视源股份（CVTE）的做法给众多参访者留下了深刻印象。但更值得回味深思的，是背后的管理意义。

业务沟通：没有平等，就没有真正的交流

美国加利福尼亚州立大学曾做过调查，来自管理层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%。然而，平行交流的效率则可达到90%以上。这被称为“沟通的位差效应”。

所以，视源股份一直鼓励团队进行直接的平等对话。每个月的部门例会，都会有至少半小时的团队互评环节——主管的工作分配、项目决策等合理吗？成员的专业能力、工作配合如何？

在这样的平行交流中，不仅减少了沟通的位差效应，更进一步地弱化了等级，无论是主管还是员工，都有同等的话语权。

这样的做法，源于视源股份的创始人对建设平等文化的一种独特见解：“强调平等，就要弱化等级，让管理重心和决策权下移，这样基层才会得到更强的锻炼机会，员工就可以自管理，这样组织的柔性有了很大的提升。”

人才培养：企业必须为员工提供平等的发展权

    不少企业，都存在着这样的问题困扰：老员工跟不上企业发展，有能力的年轻员工又晋升不了，最后白白让人才流失。

在人才培养上，视源股份则“固执”地坚持自己的想法：每一位成员，企业都必须为他们的发展与成长提供同等的权利。为此视源股份做出了大胆的举动：给重要的管理岗位设立任期，到了任期要么上，要么下，让有实力的后来者居之。就是连副总裁，任期结束也会退下来，选择重新当工程师或者一般的管理人员。

不仅如此，在跨岗位的横向调配上，成员也应该拥有平等的发展权利。视源股份的创始人曾分享过一个故事：

有一名女工程师，本来是做软件开发的，有一天却跟人力资源提出，她想做画画的工作，这才是她真正喜欢的事情。管理者没有多加阻拦，果真让她去尝试新的领域。而这位女工程师，正是后来视源股份工业设计团队创始人。

正是坚持给予每一位成员平等自由的发展权，所以视源股份的管理者从不以资历、经验标签束缚人才。这，也是正是追求平等的体现。

同理心态度：“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”

    然而，做到了这个份上，视源股份还不“满足”。真正的同等，还源于一种同理心的反思。

在一次分享中，视源股份的创始人发出了这样的肺腑之言：“我工作多年略有积蓄，我的小孩可以去上贵族幼儿园；但我们入职的同事中，可能毕业没几年就有孩子了，他怎么办？在外面排着队、挤着名额去报名？如果是这样，我和我的同事们能平等吗？”

不光是幼儿教育，视源股份的创始人也深知，年迈至亲的平安健康是最牵动人心的。当远离家乡的员工为企业拼搏同时，远在千里的父母安康却无法令人安心，面对员工的这些忧虑，难道企业不应有所作为？

深入的换位思考后，视源股份的创始团队果断地做出决定：员工苦恼于幼儿教育、担忧亲人体检看病难，这些问题都要尽力帮员工们解决！“这样，30年之后，我儿子和他儿子才是平等的。”

于是，在外界惊叹、质疑各种声音之下，视源股份坚持了自己的做法，不惜高额的成本，帮助员工的小孩获取优质的中英双语教学服务，还为员工和他们父母的免费体检等高端医疗服务提供支持。就连父母来广州旅游的费用，视源股份也为员工们分担了大部分。

当团队的成员，感受到企业这样一份将心比心的敬重时，内心的撼动与感激是难以言喻的。若接触过视源股份的团队，都会被他们一致强烈的主人翁精神折服——这就是平等的地位感为企业带来的凝聚力。它并非一朝一夕建成，而是当企业年复一年、事无巨细都执着于平等的“执念”时，所筑成的收获。