力争平等,视源股份让每位员工都成了企业的“主人翁”
2017-03-03 10:29:38 来源:汉网

一家2000多人规模的企业,高管不设独立办公室,就连副总裁也是直接和员工一起办公;部门开例会,无论是主管还是下属,都敢直接指出对方的优缺点,人人都有同样的话语权……

以常人难以理解的举动,固执地追求内部平等,视源股份(CVTE)的做法给众多参访者留下了深刻印象。但更值得回味深思的,是背后的管理意义。


 

业务沟通没有平等就没有真正的交流

美国加利福尼亚州立大学曾做过调查,来自管理层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解,而从下到上反馈的信息则不超过10%。然而,平行交流的效率则可达到90%以上。这被称为“沟通的位差效应”。

所以,视源股份一直鼓励团队进行直接的平等对话。每个月的部门例会,都会有至少半小时的团队互评环节——主管的工作分配、项目决策等合理吗?成员的专业能力、工作配合如何?

在这样的平行交流中,不仅减少了沟通的位差效应,更进一步地弱化了等级,无论是主管还是员工,都有同等的话语权。

这样的做法,源于视源股份的创始人对建设平等文化的一种独特见解:“强调平等,就要弱化等级,让管理重心和决策权下移,这样基层才会得到更强的锻炼机会,员工就可以自管理,这样组织的柔性有了很大的提升。”

人才培养企业必须为员工提供平等的发展权

    不少企业,都存在着这样的问题困扰:老员工跟不上企业发展,有能力的年轻员工又晋升不了,最后白白让人才流失。

在人才培养上,视源股份则“固执”地坚持自己的想法:每一位成员,企业都必须为他们的发展与成长提供同等的权利。为此视源股份做出了大胆的举动:给重要的管理岗位设立任期,到了任期要么上,要么下,让有实力的后来者居之。就是连副总裁,任期结束也会退下来,选择重新当工程师或者一般的管理人员。

不仅如此,在跨岗位的横向调配上,成员也应该拥有平等的发展权利。视源股份的创始人曾分享过一个故事:

有一名女工程师,本来是做软件开发的,有一天却跟人力资源提出,她想做画画的工作,这才是她真正喜欢的事情。管理者没有多加阻拦,果真让她去尝试新的领域。而这位女工程师,正是后来视源股份工业设计团队创始人。

正是坚持给予每一位成员平等自由的发展权,所以视源股份的管理者从不以资历、经验标签束缚人才。这,也是正是追求平等的体现。

同理心态度老吾老以及人之老幼吾幼以及人之幼

    然而,做到了这个份上,视源股份还不“满足”。真正的同等,还源于一种同理心的反思。

在一次分享中,视源股份的创始人发出了这样的肺腑之言:“我工作多年略有积蓄,我的小孩可以去上贵族幼儿园;但我们入职的同事中,可能毕业没几年就有孩子了,他怎么办?在外面排着队、挤着名额去报名?如果是这样,我和我的同事们能平等吗?”

不光是幼儿教育,视源股份的创始人也深知,年迈至亲的平安健康是最牵动人心的。当远离家乡的员工为企业拼搏同时,远在千里的父母安康却无法令人安心,面对员工的这些忧虑,难道企业不应有所作为?

深入的换位思考后,视源股份的创始团队果断地做出决定:员工苦恼于幼儿教育、担忧亲人体检看病难,这些问题都要尽力帮员工们解决!“这样,30年之后,我儿子和他儿子才是平等的。”

于是,在外界惊叹、质疑各种声音之下,视源股份坚持了自己的做法,不惜高额的成本,帮助员工的小孩获取优质的中英双语教学服务,还为员工和他们父母的免费体检等高端医疗服务提供支持。就连父母来广州旅游的费用,视源股份也为员工们分担了大部分。

当团队的成员,感受到企业这样一份将心比心的敬重时,内心的撼动与感激是难以言喻的。若接触过视源股份的团队,都会被他们一致强烈的主人翁精神折服——这就是平等的地位感为企业带来的凝聚力。它并非一朝一夕建成,而是当企业年复一年、事无巨细都执着于平等的“执念”时,所筑成的收获。

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