​最近，培生要出售环球雅思(课程)的消息引发了教育圈的轩然大波。曾经各种买买买的培生，现在开启各种卖卖卖的节奏。作为世界最大的教育公司，培生的数字化转型遭遇了重大挫折。培生为什么要转型？声势浩大的转型过程中，培生经历了什么？为什么造成今天的结局？

培生当初为什么转型？传统业务受挫

2013年以前，培生的赢利点主要来源于书和考试，业务范围主要在北美。

从2009年开始，美国46个州承诺按照统一标准制定新的教材、新的技术、新的考试，培生成为“最完美的合作者”，它当时已经收购了很多考试业务。依赖政府推行的政策，培生占有了60%的北美市场。

培生似乎涉足了教育过程的每一个阶段，从教师资格认证到课程，从评估学生的考试到考试评分，并不断拥有和运营自己的学习机构。培生的国际部门主管思科卡罗表示：“我们可以在整体教育价值链方面做更多的事情，这才是我们扮演重要角色的地方。”

市场随之发生变化。培生对学习过程的控制开始出现了反面的声音，在北美市场它遭遇了一场前所未有的抵制。在洛杉矶，联合学区正式中断了和培生集团13亿美元的合同。在纽约州，20%的学生拒绝参加培生出品的州立考试，该州取消了培生作为考试服务提供商的资格。

再加上，高额的重组费（约2.8亿美元，高于预期20%）和大额投资，对培生也是雪上加霜。

除此之外，在英格兰和威尔士，学校的问责措施导致参加职业课程人数的减少； 在南非，教科书市场的价值下降了60%；金融时报集团在2005年后的销售额下降29%。

到2013年，培生的净利润下滑了约18%至8.54亿美元，重组费用和旧业务下滑超过了新业务的增长，北美业务利润大幅下滑，当日培生股票跌8%，成为十年来跌幅最大的一次。

但新兴市场还有新的增长点。

2009年至2012年，培生在新兴市场的营收翻倍，仅数字服务的收入就超过30亿美元。根据IBIS Capital的估计，2012年，在线学习市场的价值达910亿美元，而且还在快速增长。在线教育在当时可能是培生的一个机会。培生开始开拓北美之外的市场，尤其是诱人的在线教育市场。

培生需要从“政策导向”转向“市场导向”。培生2006年“数字化和服务”占收入的比例是37%，到了2015年这个比例是60%。

通过收购转型，培生看“财务业绩+教学成绩”

2015年，培生集团高级副总裁库马尔（Amar Kumar）曾表示：从2013年开始，培生在对所有投资以及合作关系进行评估时，会考虑财务业绩（我们能否获得客户、赚取利润）和教学成绩（我们能否帮助学员取得成功）。

库马尔表示，培生已经整装待发。这样做，效能日程表确保培生能达到应有的质量和严谨性。

在教育科技领域，对产品和服务进行投资时如此重视其“实际功效”，并不是很普遍。在网络上，培生曾被嘲笑其“永远学习”的口号，称实际是“永远盈利”。

为转型选人，培生偏爱TMT元素

几年中，培生已经在教育业务结构中添加了不少数字化的元素，核心管理人员方面也不例外。

从2013年开始， 培生在北美、新兴、核心业务区在内的六个大区更换了总裁。在人事选择标准上，培生偏爱TMT领域，优先考虑拥有技术背景、发展中国家的从业背景的高级人才。

比如,任命前技术公司Trax的CEO——斯科卡罗为新兴市场总裁；任命前比尔梅琳达盖茨基金会的首席通信官——凯特•杰姆斯为培生首席事务官（CCAO）；任命前联合利华COO——哈里什•曼瓦尼为培生独立非执行董事。任命前SAP全球高级副总裁，诺基亚（中国）投资有限公司副总裁——萧洁云为培生大中华区董事总经理。

TMT领域的管理背景对于迫切想要“数字化”的培生是有利的，但一味强调科技感也许并不科学。教育，特别是教学，是关乎“人”的事情，其他元素的注入可能有”加速器”的作用，但它不是全能的，也可能会让培生失去了自己的重心。

“教育出版商”转型“教学服务商”带来的后遗症

培生在教育资源的内容提供和课程研发方面有着长期成熟的经验，但在教学管理的运营方面也许还是新手。

借助收购，培生构建了以教育为中心铺开的，在全球布局、贯穿学习过程每个环节的“巨大教育容器”。但也相应地出现了在全球市场落地时遇到的“水土不服”，平台冗杂造成的整合困难等问题。

2008年开始，培生收购了戴尔国际英语(精品课)，在业务一缩再缩之后，在2015年也全部关门。

在中国市场上，培生收购了华尔街英语、环球雅思，它们在教学管理运营方面有着一定的市场份额，但从被收购，到核心管理者的更换，本土企业在适应培生的全球化改革中出现了不少问题，例如，在面对环球雅思2015年业绩下降的情况下，培生和环球雅思的一线管理者们对问题根节所在有着不同理解的。

外企和本土品牌的结合需要磨合的还有很多，但培生可能没有太多精力去解决这些“后遗症”。在最近培生也表示因为“战略方向不一致”，要和华尔街英语、环球雅思说分手。

同时，我们看到培生现在已经运营了数量繁多、各式各样的教育服务平台，这些平台大多需要独立的访问权限，这为培生的整体运营造成不少麻烦。

2016年，培生集团CTO阿尔伯特·希区柯克（Albert Hitchcock）接受采访时曾表示：“培生计划利用API将集团现有的所有教育服务整合到同一个大平台上，从而打造“教育行业的Netflix”，但效果似乎并不好。

转型判断失误，放弃学习管理系统（LMS）

数字化的产品和服务占培生营业额的60%，虽然C端市场推标准化考试受阻，但教科书市场从纸质书转向数字化方向发展，让培生看到了市场契机。

培生吸收了一些学习管理系统平台，培生想通过开发其他功能来提供额外的服务，这也可以让已有的C端市场资源运营起来更加高效。

但实际上，学习管理系统的市场竞争非常激烈。在美国学校，LMS 系统的应用已经有很多年发展历史，从上世纪90年代开始，已经出现了一批有市场认可度的学习管理系统，他们自身也有着丰富的管理经验。

从几年的数据来看，培生未能占据市场主导位置。

培生也渐渐意识到，单纯数量上的组合效应也许并不理想，它开始重新审视自己拥有的所有学习管理系统并开始进一步迭代。

今年，培生剥离了自己2009年收购的LearningStudio和OpenClass平台，这可能仅仅只是一个开始。培生高级教育技术产品总经理巴恩斯（Curtiss Barnes）也曾在接受采访时说，这意味着培生集团对学习管理软件不太感兴趣，培生目前认为学习管理系统是'与教育无关产品'”。

过度强调标准化、科学化、信息化的培生，忽略了自身在教育市场中的既有优势，一味通过收购“数字化”产品拿下整体教育价值链是困难的。

培生数字化转型路上的“得”与“舍”

回顾一下培生在转型为路上的大事记（按地域分）：

北美：

2011年，以2.3亿美元现金收购美国Schoolnet学习管理系统公司。Schoolne与美国各地区和州政府合作，为500万中小学生提供提供测评、课程和其他教育服务。

2011年，以4亿美元现金收购网络虚拟学校运营商——Connections Education。该运营商在美国21个州运营网络学校或称虚拟公共学校，学生超过4万名。

2012年，以6.5亿美元收购美国在线教育服务商——EmbanetCompass，EmbanetCompass与北美多个非营利性重点大学和学院联手，为大学课程提供在线学习解决方案。

中国：

2009年，以1.45亿美元现金收购成人英语学习学校——华尔街英语（中国）。

2011年，以2.94亿美元现金收购环球雅思。

印度：

2009年、2011年，共投资1.39亿美元收购印度在线教育平台——TutorVista76%的股权。TutorVista为印度本土学生提供在线英语辅导，并为本土校园提供教育技术。

2013年，收购印度培训机构——Educomp Solutions50%的股权。

巴西：

2010年，以4.97亿美元收购巴西教育巨头——Sistema Educational Brasileiro (SEB)的学习系统部门，为SEB旗下教育机构提供技术和教学材料支持。

2013年，以7.21亿美元收购巴西最大的英语培训学校——Grupo Multi，其拥有2600所分校和80多万名学生。这是培生2007年以来最大的一笔收购。

南非：

2010年，以3100万英镑现金收购南非高等教育机构——CTI教育集团75%的股份。

从培生的一系列收购事件来看，除了北美业务，培生在巴西、印度、中国等进行了区域性布局；涉及了教育的各个阶段，包括K12、高等教育、英语学习、评估测试和资质等各个方面。

为了突出“教育服务者”的角色，培生逐步淡化了自己既有的几大传统业务。

2012年，培生旗下的企鹅出版社和贝塔斯曼旗下的兰登书屋宣布合并成立企鹅兰登书屋，今年初，培生拟出售其剩下的企鹅兰登书屋47%的股份。

2013年，以3.28亿英镑现金出售金融数据服务公司Mergermarket。

2015年，以8.44亿英镑现金将《金融时报》集团出售给日本经济新闻社；以4.69亿英镑现金出售经济学人集团50%的股份。

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“转型”对于培生，是创新，也是在培生传统出版业务萎缩时，寻求的出路。

2013年以前，培生集团的扮演的角色主要有三种：

1、以培生教育集团(Pearson Education)为代表的“教育服务者”

2、以金融时报集团(the Financial Times）为代表的“金融信息提供者”

3、以企鹅出版集团(Penguin Group)为代表的“消费类图书出版者”

今天问一句，培生是谁？培生官网给出的回答是：“我们是教育公司，在全球70个国家拥有35000名员工。”培生目前定位自己是一位“纯粹的教育服务者”。

从1844年的一家小型建筑公司，培生已经走过了173年。从范岳涵接管培生到现在，已经是数字化转型的第四年，我们看到，教育出版集团在转向教育服务集团的路上，还是有很多难以逾越的沟壑。

正如培生CEO范岳涵所说，“现在对于公司来说是一个艰难的时刻，我们必须快速且果断的采取行动。”（多知网 黎珊）