营收赋能VS“吸血式加盟” OYO和华住新老对决万亿酒店市场
2019-06-12 18:06:11 来源:汉网

5月30日的成都,晴空下暗流涌动。

成立15个月的酒店业“年轻人”OYO酒店与它的战略投资人成立15年的华住酒店集团隔空“呛声”。华住掌门人季琦用“OFO”影射“OYO”,称其“一地鸡毛”;而OYO酒店的CFO李维对此回应道,“说明OYO让华住意识到了危机”。

从投资关系,到模仿与被模仿,再到隔空呛声剑拔弩张,OYO与华住剑指的万亿下沉市场单体酒店,究竟更欢迎谁?谁在真正地为困境中的单体酒店赋能?从OYO酒店一年多来的成长以及未来的“OYO酒店2.0”,与华住的“H酒店”与“一宿”之间的对比,或许能窥探一二。

掘金下沉市场“华住们”遭遇了什么

“一二线市场趋于饱和,未来机遇的蓝海将集中在三线及以下的非标准化单体酒店领域”,这是中国的酒旅行业普遍认同的观点。但在面临着单体酒店“位置分散、标准缺失、物业老化、管理低下”的普遍痛点时,一众老牌连锁酒店也纷纷折戟。

以华住旗下标准经济型连锁酒店品牌汉庭酒店的加盟条件为例,其要求酒店至少拥有70间客房,加盟费为每间2500元。加上工程改造、保证金、PMS系统等,初期一次性费用就可达百万以上。品牌授权方获得的是一次性无风险回报,以及在后续经营过程中,用超长合作年限捆绑业主获得持续的收益分成。

这种转嫁经营风险的品牌化模式,让华住们在中国经济型酒店品牌化需求爆发的年代收获了大量的加盟商,快速增长的市场需求也帮助这些加盟商获得了较高的RevPAR,收益得以维持在高位。可当一二线市场趋于饱和、行业规模和营收增速放缓、战场转向下沉市场时,更精于计算“柴米油盐”的单体酒店业主们自然是不愿买华住们的账,毕竟这种“吸血式加盟”需要投入的资金成本,以及关店改造的时间成本,对单体酒店业主而言无不意味着风险。

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事实上,单体酒店业主们的诉求并不复杂:可及的品牌化门槛,过得去的净利润,以及省心的经营。但对于志在大规模整合资源、标准化经营的品牌方而言,营收赋能与吸血加盟之间的矛盾已然出现。笔者注意到,汉庭酒店官方网站上的加盟条款中,已经悄然删去了“加盟期限最低10年”的条款,但仍不足以缓和矛盾;而无节制的加盟扩张却未带来收益增长,也造成了加盟商情绪的反弹——据多家媒体报道,2016年,超过1800名华住的加盟商成立全国联合会,抵制华住无节制的“万店联盟”计划。

十多年的高速增长之后,传统连锁酒店的品牌化模式终于遇到了瓶颈。

同样的赛道,OYO改变了什么

《2019中国酒店连锁发展与投资报告》显示,截至2019年1月1日,中国前十大酒店集团的市场占有率为54.16%,其中华住酒店集团以超过42万间客房的规模稳居第二。

同期,OYO酒店的客房数量为27万间,虽增长强劲,但似乎尚不足以撼动华住的地位。

未曾想,短短五个多月,OYO就在规模化的赛道上“硬吃”华住,以50万间客房的规模抢走了榜单次席。

OYO的商业模式和目标市场从成立之初就十分清晰,却一直被业界所忽略。有观察者认为,直到被超越前,华住还一直认为OYO对标的是OTA平台——毕竟作为一家拥有软银投资、来势汹汹的品牌,OYO所称的“整合单体酒店”听起来太没有新意,太缺乏“想象空间”了。而在去年OYO酒店的规模化拓张全面提速后,业界又认为其流量渠道薄弱,简单的“换个招牌”远不足以撼动酒店业格局。

当OYO宣布达成万店规模,先后与飞猪、携程和美团达成战略合作,联手支付宝,并高调宣布“OYO酒店2.0”战略升级,业界才惊觉,赛道还是那条赛道,局势已然改变。

解构OYO的模式和路径,曾经饱受业界诟病的品牌化模式,却因切中单体酒店的痛点而受到业主们的认可。单体酒店业主们对OYO酒店摒弃加盟高门槛,合作模式灵活,以及“重运营”的理念表现出更大的兴趣。同样是“万店”,当华住们将最大盈利点建立在加盟商的前期一次性投入上时,OYO则选择将盈利与酒店的实际营收紧密捆绑——共担风险,共享收益。

在围观与质疑中迅速成长的OYO酒店,完成了品牌规模、核心技术和分销渠道的搭建,并在“解约潮”的围攻中交出了“续约率97%”的答卷。

从忽视到观望,再到如今的“醒悟”,传统酒店品牌终于出手了。

OYO酒店2.0”与“H酒店+一宿”,新老玩家的正面对决

标榜“与酒店业主互利共赢”的OYO在“共赢”概念上更进一步,打出“收益保障”的手牌,将盈利与酒店收益的增长部分紧紧捆绑,若未达到承诺收益,OYO将补齐差额。这是一种将经营风险进一步转移到品牌方的一张牌,狠狠击中了传统酒店加盟模式中,依靠加盟费“旱涝保收”的吸血模式,但从另一方面而言,“收益保障”不仅极大考验着OYO打造的单体酒店营收数据模型的精确度,更对OYO的运营能力提出了更甚于“1.0时代”的要求。

据了解,在5月份期间,OYO在华南区域率先试点了“OYO酒店2.0”,据其发布的数据显示,酒店自升级签约上线之日起,平均入住率提升达到60%以上,平均营收提升30%以上,这让OYO酒店的首席收益官朱磊对该战略接下来的表现显得颇为乐观。“‘OYO酒店2.0’的最大亮点在于,单体酒店的品牌化模式将从‘支付加盟费、简单抽成’的方式,转变为品牌方与业主‘共担风险、共享收益’。”朱磊说道。

另一方面,嘴上说着“不要另一个OTA,不要一地鸡毛”的华住,却希望凭借模仿OYO的新产品线“H酒店”和直销渠道“一宿”的组合拳,再次试水下沉市场单体酒店领域。从加盟模式和抽佣模式上看,H酒店似乎走在了传统连锁与OYO模式的“中间道路”上,尽管门槛略有降低,但仍未完全抛掉既有模式的“包袱”;华住宣称将凭借强大的直销能力为H酒店输送流量,但押注自有渠道的做法恐将面临众OTA们的反感;而与OYO“以技术驱动运营,提升人效”的做法不同,H酒店将“店长驻店”作为品牌的一大核心竞争力,更是尽显传统的酒店运营“基因”。

单体酒店这个万亿级规模的“无主之地”未来将由谁掌握话语权,将是一个值得期待的话题。不过眼下天平的两级,一边是初具规模,尽管所担风险远大于对手,但背后有着软银等资本不断加码的“生力军”OYO,一边则是背负着沉重的传统模式包袱,又面临着加盟商抵制,经营压力凸显,亟需寻找破局之道的华住。

在成都的发布会上,有记者向OYO酒店的管理层发问:“面对华住这个专业,而且是OYO一项看重的对手,你们的竞争优势在哪?”

对此,OYO酒店的首席财务官李维笑答:“我们和业主有更强、更深度的绑定。我们之间没有博弈,目标一致。有了他们的支持,我们可以放手去干。”

责编:cnhan

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