本文作者：李金红，霍泽学，邹笑
在工作人员眼中，吴福生是一位谋局高远、思路明晰、推进有力、敢于担当的管理者。多年的军旅生涯，形成了他事业心强、思维开阔、不甘平庸的品格和雷厉风行、精益求精的作风。在吴福生的带领下，武汉市公共资源交易管理办公室推进工作既有长远目标，又有年度计划，以坚实的脚步、坚毅的态度推进公共资源交易改革，营造了月月有安排、周周有任务、天天有节点的“挂图作战”工作氛围，初步形成了“武汉特色”的公共资源交易和管理模式。
以谋全局的视野，谋一域的布局
吴福生常说，我们做任何事情，一定要首先弄明白要达到什么目的。他分管公共资源交易工作后，就一直在思考，为什么要积极推动公共资源交易平台整合，平台整合后到底应该发挥什么样的作用?又能够发挥什么样的作用?带着这样的疑问，他认真学习国务院有关平台整合的文件，国家、省、市领导关于平台整合的讲话，有关招标采购方面的法律法规，请教业内专家学者，得出了思考：要降低社会成本;要打造公平公正的阳光平台，降低工程建设和政府采购领域的腐败风险;要打造开放集约的交易平台，促进各类市场要素的合理流动。
推动交易机构“化学”整合。2015年，武汉市委市政府决定将市建设工程交易中心和政府采购事项整合进市公共资源交易中心，但由于多方面原因，机构整合一直进展缓慢。公管办不忘使命，积极推动机构加快“化学”整合。武汉市公共资源交易中心挂牌成立后，吴福生不遗余力推动其他交易机构和事项的整合。
有人说，全国没有统一的模式，交易机构“化学”整合并不是必选项。但吴福生认为，武汉市现有各类公共资源交易机构有近10个，还有公共场所广告经营权拍卖、排污权及碳排碳权交易、PPP项目招标等诸多需要招标或采购的事项，这些事项分属不同的单位和部门，不可能一事设一个机构。国务院要求打造阳光开放统一的交易大平台,只有实现“集约”化的交易，才能实现人力、物力、财力、技术力量的最大优化组合，最有效节约行政成本，也更便于监督管理。因此，吴福生认为武汉机构“化学”整合之路还很漫长，必须再做工作，再加推力。
推动交易网络平台“化学”整合。吴福生认为，交易平台做大做强，必须从电子化信息平台入手。以统一项目登记、统一信息发布、统一开评标场所管理、统一专家评委现场管理、统一现场人员管理、统一投标保证金管理、统一电子监控管理的“七统一”的网络平台列入今年武汉市委改革办的督办清单，入驻市民之家分属不同部门的土地交易、农村综合产权交易、航运交易、医药采购、前期物业等交易网，都是整合对象。一个“进口”进、一个“出口”出的全市一体的公共资源电子交易网，已经呼之欲出。
推动规范性建设。武汉市坚持综合监管与行业监管相结合。为此，吴福生首先带领公管处的同志起草修改完善《武汉市公共资源交易监督管理办法》，并推动以政府规章的形式颁布实施。这是全国副省级城市中，第一个颁布的政府规章。《办法》明确了市公共资源交易综合监管的法律地位，划分了综合监管与行业监管的职责边界，明确了市区级综合监管体系，为综合监管提供了有力支撑。他主导编制出台的《关于整合建立全市公共资源交易平台的实施方案》《关于整合建立区级公共资源交易平台的通知》，明确5个新城区和2个国家级开发区综合招投标中心整合为市级公共资源交易中心分支机构，8个中心城区建立“一委一办”的综合监管体制，明确建立市区一致的公共资源交易管理体系。在此基础上，吴福生还主导编制了《关于联动执法的管理办法》《武汉市区域专家库及评标专家管理办法》《交易现场管理流程》等7个方面30多个规章制度，涵盖了公共资源综合监管、交易规则、平台管理、代理机构管理、投诉处理、专家管理、综合执法等，初步形成了一套全方位、全覆盖的监管及交易制度。
以行业龙头的站位，确定工作思路
综合监管是湖北特色，可综合监管机构究竟怎么定位，却没有法律界定。在吴福生看来，综合监管机构应该是公共资源交易领域里的“不管部”，就是要积极直面问题、解决问题，管行业监管不想管、不便管、没法管、管不了的事，就是要解决“九龙治水”各自为政的局面，举起行业监管领域里的龙头大旗，发挥好统筹协调、管总牵头的作用。
解决“接不了”的问题。近年来，各类项目进场交易愿望十分迫切，矛盾十分突出。在办主要领导的支持下，吴福生一方面推动交易中心对非建设工程类项目的电子交易流程进行开发;另一方面，督促公管处制定《非目录类项目进场交易管理办法和交易流程》，规范非目录类交易项目的承接、审批及交易。同时，他要求将电力迁改项目等事项比较多的非目录内的项目，根据实际，适时调整为目录内项目，扩大进场范围，比较好地解决了平台接不了的瓶颈。
解决“没人管”的问题。随着近年来各级党委、政府对民生和公共环境建设的关注度不断加大，投入街道、村镇、社区的建设资金也越来越多。由于大多是小打小闹拈不上筷子的项目，虽然单笔资金并不是很大，不属于公开招标范畴，但累计起来，数量还是不少。让谁做不让谁做，街道、社区、村干部权力很大，微腐败问题屡查不绝，基层群众意见很大。武汉市新洲区为解决这一问题，建立了非招标小型项目建设企业库，提倡街道、村、社区微小建设项目进库抽取施工单位，效果较好。吴福生经过认真调查后，协助新洲区制定了《微小建设项目企业进库和抽取管理办法》，规范建库和抽取工作，以防止“堵住小腐败，出现大腐败”的情况发生。这一做法，受到了基层的好评。目前，这项工作正在试行之中，一旦成熟，将推广到全市。
解决“管不了”的问题。综合监管不能替代行业监管，行业监管部门仍然是监管主体。但如何做到综合监管到位不越位、补位不缺位却是一大难题。为了解决这一问题，吴福生力主发挥公共资源交易管理委员会的作用，凡是遇到扯不清、相关行业部门不想监管的项目，按照职能相近的原则，由公管委研究决定由谁监管，并写入交易目录;对情况比较特殊的项目，由公管委一事一议，明确监管单位。在今年4月份召开的市公管委第一次全体会议上，常务副市长陈瑞锋明确指出：对行业监管部门不明确或者监管职责交叉的项目，由市公管办拟定监管部门名单，报市公管委同意后执行。从而使一些监管部门不明确的项目，找到了监管主体，进而也为各类应招项目进交易平台，打通了“肠梗阻”。从长远看，吴福生认为综合监管机构应该兜住开评标这一段的“底”。他设想借助社会力量，征集媒体人士、相关专家等，组成评标见证委员会，确保招标的公平、公正，破解一些特殊项目没有合适部门监管的难题。
以化繁为简的方法，破解工作难题
如何破解公管办事多人少的困局?吴福生决定从树权威、找规律、借东风入手，缓解工作的无序状况。
将“鸡毛”变成“令箭”。尽管省《条例 》、市《办法》明确规定综合监管高于行业监管，但一些部门和个人根本不买账。市纪委、上级领导和部门批转过来一些需要行业监管部门办理的投诉件，公管办转过去时，有的行业监管部门根本不理茬;有的代理机构到了招标现场不守规矩，有的专家不服从现场管理，公管处的同志指出问题，有的并不当回事。权威性不够一直困扰着公管办的每个同志。
管理管理，你不管他就不理。吴福生一方面要求大家深钻业务，树立行业权威形象;另一方面，决定从加大管理力度入手，树起公管办的权威，举起综合监管的大旗。吴福生下的第一步棋，就是开展双月讲评。他要求公管处对类似不按时到会、不及时上报需要的数据、不配合公管办的工作等问题，逐一记录下来，每两个月或一个季度召开一次工作讲评会，指名道姓讲问题，必要时通报批评。
第二步棋是加大处罚力度。公管办成立多年，没有直接处罚过一个企业。去年5月1日开始实施的《办法》，赋予了综合监管机构直接处罚权。于是，公管办直接牵头处理了四五起应招未招项目和几起投诉事件。
第三步棋是牵头组织联动执法。近年来，公管办先后联合建设、环保、水务等部门组织了多次大的执法检查。对检查出的问题，该责令整改的责令整改、该移交纪检部门的移交纪检部门。
第四步棋是加强考核管理。根据《办法》赋予的权力，公管办着手制定《行业监管部门考核办法》;根据信用建设的要求，制定对招标代理机构、招标人、投标人及专家等各相关交易方的信用考核办法，建立“红黑榜”制度，实行守信激励、失信严惩。
借智借脑借力壮大自身力量。武汉市公管办有一个重要的职能，就是负责政务服务管理工作，两块牌子一套人马。为了壮大执法队伍，在办主要领导的支持下，全办公务员不管是从事行政审批服务工作还是从事党务督查工作，每年都要拿出一定时间参加公管工作业务培训，培养了一批多面手。如今，全办近20名处级以下公务员，全部通过了公管执法考试并取得了执法资格。吴福生还通过推动横向整合各行业监管部门、各交易机构的执法力量，纵向整合各区具有执法资格人员的办法，壮大执法队伍，从而较好地解决了自身执法人员较少、执法力量不足的问题。
在办党组支持下，公管办去年一次性就综合监管、交易现场规则、执法投诉、交易平台管理、专家库建设及专家管理等打了4个包，分门别类征集了3000多名专家，建立了专家咨询服务库，成立了多个专家委员会，碰到自己没有力量做或做不了的事情，第一时间就可以借助各专家委员会的力量完成。
2017年，某企业在参与两个社区基建项目工程投标时，通过造假银行保函，骗取参与投标资格，但当事企业以当事人是聘用人员，企业法人代表不知情为由，不愿接受处罚。市公管办是第一次处理这样的案件，法律知识和经验都不足，他们立即从相应的专家库中抽调5名专家，组成咨询委员会，全程协助处理此案，收到了较好效果。
建立破解简单劳动重复做的机制。在对保证金的收退情况进行审计中，吴福生发现，有几笔几年前的保证金还躺在帐上没有退还。尽管每一笔资金的数目都不大，但这样的情况如果多了，对一些经常参与投标的企业来说，占用的资金还是一笔不小的数目。“放管服”改革要体现在每一个具体工作的细节中。吴福生一方面组织力量对“沉睡”的保证金一笔一笔进行清理，督促各招标代理机构和招标方长期未退还的保证金;另一方面，针对公管处人手少，一个一个单位督促、一笔一笔资金清理工作量大的情况，要求相关银行对保证金收退系统进行升级改造，对达到一定时间节点的保证金实行自动退还。对因为某种原因不能在规定的时间节点退还的，由代理机构或招标方说明原因提出暂缓退还申请，并对暂缓退还时限做了规定。这样一来，既解决了因某种原因长期占用投标企业保证金的问题，又解决了因人手少反复检查督促占用大量时间和精力的问题。
“不能简单的劳动重复做，无端耗费大量的人力精力，一定要从总结规律、找出彻底解决的办法入手提高工作效率。”按照这一工作方法，吴福生要求制作了《武汉市公共资源交易管理系统电话号码簿》，建立了招标代理机构库、经常性招标单位库、招标企业库等，同时以去年刚成立的武汉市公共资源交易协会为纽带，定期召开各相关方工作联席会议，使过去那种一旦有事，找不到联系方式、找不到联系人、不认识涉事单位门的情况得到了有效缓解，不仅方便了联系，而且方便了管理，大大提高了工作的及时性和有效性。
以推动发展的理念，打造阳光交易平台
围绕公共资源交易促发展、降成本、促保值、惠民生，吴福生带领公管办的同志做了一系列有益的探索。
做好“三个减法一个加法”。为进一步优化公共资源交易服务，公管办要求交易机构推行交易服务减环节，减时限，减成本，促增值;推行“一窗式登记、一站式办理、一条龙服务、一网式发布”，减少交易服务人员，节省交易时间，降低交易成本。此外，公管办还鼓励江夏区对政府投资的工程建设项目招标控制价进行复审，2017年度审减资金1200余万元;在蔡甸区开展国有闲置资产租赁招标试点，让国有闲置资产发挥最大效用;支持武汉地产集团开展电梯设备及钢筋水泥等建材以项目为单元采购改为以集团年度用量为单元集中采购试点，成本下降达20%以上;支持市医药采购办建立网上商城，公开品牌价格，让采购人货比三家，大大降低采购价格，部分医用产品降价达80%，节省了广大患者的就医开支。
推动建设开放交易大平台。改革无止境，探索无穷期。吴福生心中有个设想，就是把武汉的公共资源交易平台，做成跨地域、跨领域、跨行业的开放大平台。无论是政府部门建设的交易平台、行政审批平台，还是大型企业、社会资金主导建设的交易平台，不管是省内的还是省外的交易平台，只要愿意和武汉公共资源交易平台对接，都欢迎，都一视同仁，把武汉市公共资源交易平台打造成中部地区最大、最开放、最规范、最优质、最便捷的交易平台，以推动资金流、信息流，乃至人流、物流向武汉涌动，利用更大范围的交易大数据为经济建设服务，以便更好地推动武汉国家中心城市建设，增强武汉的磁吸效应。
为此，吴福生一方面不遗余力地推动国有产权、农村产权、航运交易、土地交易等机构的“4+N”整合，另一方面，积极谋求将一些社会机构及大型企业建立的交易平台，与市公共资源交易中心交易网对接，实现交易网、服务网、大数据分析网、信用网的“化学”整合。同时，千方百计扩大进场交易范围，推动长江中游城市群四省会城市交易平台合作，探索建立长江中游城市群招投标管理一体化机制，与合肥、长沙、南昌共同签署《公共资源交易市场一体化发展行动方案》，推动制定统一的评标专家分类标准，推动区域平台信息系统建设，形成长江中游城市群公共资源交易信息共享、专家互用、平台互通、信用互认、规则通用的跨区域、跨部门的开放式公共资源交易平台。
