【导语】便利店选址难题，成为许多外资便利店选择和本地零售企业合作的重要原因。
深知单打独斗无法存活的外资便利店，此次进驻南京，和在全国很多城市一样，选择了合作模式——罗森牵手雨润中央商场，7-Eleven和金鹰集团抱团。
距离签订合作刚满一年，这两对“新人”，正在磨合中共同成长。
与此同时，苏果也在悄悄变革。
罗森：谁先进，谁就有可能先赢
“和罗森迅速敲定合作。”分管罗森事物的南京中央商场（集团）股份有限公司执行总裁刘梦婕一语道破当时的迫切心态。在她看来，南京市场已经到了一个谁先进、就有可能先赢的阶段，因此优先抢占物业制高点，极为重要。
这次合作，中央商场一口气拿下了罗森在中国两个区域的经营权——南京市和安徽省。不过，两个区域的合作模式不尽相同。
最重要的南京市场，依旧依托于上海罗森便利有限公司，中央商场作为罗森南京区域唯一大加盟商负责南京市场的开拓。
中商罗森新街口门店
而在安徽，中央商场则以全省授权商的姿态进驻。7月5日，合肥就迎来了安徽第一家罗森便利店的开业。
2017年6月完成签约，磨合了近一年，刘梦婕将罗森描述为一个“身段柔软”的合作伙伴。“它愿意为适应每个市场做出调整。”刘梦婕举例，每个城市罗森便利店的熬点（售卖关东煮等鲜食的档口）的汤底调料，都可能为适应当地口味而相应调整——有的地方是去糖的、有的地方甜咸搭配、有的地方会多加辣味。
这和现任罗森中国董事副总裁张晟提出的“自行车理论”不无关联。
1996年就进入中国市场的罗森，曾经历过一段相当一段时间的“水土不服”。在意识到日方的管理模式和中方的经营策略无法完美契合后，罗森决定“放权”。在张晟看来，便利店来就像一辆自行车，前轮是开拓，后轮是管理。作为合作伙伴的中国企业最懂得每个城市的“法则”，那么就做前轮，而罗森自己就做好后轮，实现双轮驱动。
而开业于1936年的中央商场，如今已经成为以15家综合商场覆盖全国、同时还有十几个新项目在建的集团公司，同时兼顾营地产开发、资本运作等，并正在发力新零售；堪称“活地图”的市场开发人员，已运作大商业的思路运营小便利；其控股公司雨润集团强大的冷链体系，也满足了罗森在南京超高的鲜食物流需求。“集团资源对人员、物流、开发等等环节的配置，实现了循环赋能。”
中央商场的在地实力，让罗森一来南京便拥有了不一样的起点。中商罗森方面表示，在一年时间里，中商罗森已开出了近50家门店，开店速度达到平均一个月近5家，流量最高的新街口店，至今保持6万到8万的单日营业额。
本地化策略，未来在7-Eleven可能遇见凉皮
稍慢一步的7-Eleven立即跟进，在与金鹰国际商贸集团(中国)有限公司接触数月后，迅速敲定下这位“优质队友”。除了深耕南京市场20多年的在地实力，金鹰旗下、营业额一年达20亿元的G·Mart精品超市，凭借其过硬采买能力，也让7-Eleven在本地商品的选品上“如虎添翼”。
金鹰国际商贸集团(中国)有限公司超市管理部副总经理吴溢展是中国台湾人，在金鹰负责7-Eleven超市及便利店公司运营。“一线城市已经相对饱和，而二三线城市正是铺设便利店的黄金地段。”金鹰7-Eleven开业首日创下37万的销售业绩，让业内感到不可思议。根据金鹰7-Eleven提供的数据，开业至今一个月，珠江路金鹰店日均仍有超7.5万的营业额，这让深耕商超行业多年的吴溢展也感到惊讶，“这种超高热度，在别的地方一般3天就结束了。”
吴溢展 金鹰国际商贸集团超市管理部 副总经理
零售最重要的是商品，据悉，金鹰7-Eleven在商品层面以日配商品和鲜食加工食品为主，占据日均销售70%左右。“这使得金鹰7-Eleven的盈利、商品结构均稳定健康。”金鹰方面表示。
对于7-Eleven的商品选品，吴溢展很自豪地表示，“从商品力看，我们可能比北京7-Eleven还要强。”他选择看似简单——有网红泡面就不会上普通泡面，有新饮品就不会上普通超市卖的饮料，从饼干到薯片，打造与众不同的商品面结构店，“现在去店里看，70%的商品和一般便利店不同，而且基本是快消品的Top品牌。”
金鹰7-Eleven珠江路门店
据悉，金鹰7-Eleven的商品“菜单”每个月都会更换10%，以跟上最新商品潮流。鲜食本地化令人期待，未来在7-Eleven，可能夏天你会遇见凉皮，冬天会遇见麻辣小面。
中商罗森也在考虑打造当地特色，并不断寻找和开发新的品牌商品。不过目前南京区域的后台商品库依旧依托上海罗森，必须每天从上海订货；但安徽地区则有更大自主权，刘梦婕透露，在开发自有、特色商品外，还可能将这些特色商品反推江苏，甚至上海。
埋头做事的本地苏果：定位不同，相互促进
相比两家“行走在时尚尖端”的外资便利，本土便利店苏果则显得十分接地气，你既可以在这里买到包子、馒头、茶叶蛋、玉米、粽子，也可以买到油盐酱醋等生活日用品。“我们也会为年轻人提供即时性的鲜食，同样也会为社区居民送上生活里最常用的日用品。”苏果相关负责人介绍，无论售卖的商品是什么，作为便利店来说，便民是首要条件。
有着近20年历史的苏果便利店，在商品管理上早已游刃有余。“一要精通数据分析，二要用心观察，”好的便利的一位店长介绍，“门店一般精选3000个单品，每个月都会新增100-300个不等的新品，及时淘汰掉销售不好的单品，这就需要经常分析后台数据，综合整体情况及时做更新淘汰，用心点、勤快点，店面的盈利就大不一样。”
与此同时，苏果也在尽力向年轻人靠拢，除了开辟专门的“网红”食品区，也开启苏果开启“便利店+IP”创新转型新路径—— “托马斯”“多鱼”主题便利店的创新营销方式，成为这家老牌企业增强门店聚客能力的全新方式。
苏果旗下“多鱼”主题便利店
不过，在外资便利店刚进入的时候，苏果也面对了一些负面评论。不过，苏果并没有参与这场口水仗。
“好多人根本不了解，就说这些店一进来苏果就要垮掉了，”谈到此，在南京商业领域工作近40年的资深行业专家李绍明摇头，“实际上，市场太大了，哪一家便利店能把市场垄断呢？如果某家外资便利店可以的话，在上海早就垄断了。”
市场有不同的定位，市场也有不同的运行方式。在李绍明看来，单纯地去比较几家便利店过于狭义，缺乏市场共赢的观点。
“市场的竞争也是为了互相共同的去发展，比如外资进入，对苏果也是一种促进；而有苏果的存在，外资便利店也会更加认真谨慎。所以，竞争最根本目的不是去把对手灭掉，应该是通过竞争来共同发展，这才是一个良性的生态。”
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编辑：潘婕
