引 言
房地产行业走到今天，很多主流的房企基本上已经做了二三十年的房地产，但我们也可以看到很多房企前面二十年更多是完成从0到1的积累过程，而从1到10也就短短这几年的时间，例如碧桂园，新城，旭辉，中梁等。从亿翰专业的企业战略研究角度理解，高成长的背后无疑都是借助杠杆的力量，只不过这个杠杆不局限于是传统大家所认知的财务杠杆，也可以包括产品、人才、机制等杠杆，例如金茂这几年把产品做到极致，很多拿高价地的企业都主动上门寻求合作，产品优势成为金茂成长的杠杆；再如碧桂园这几年把双享跟投机制做到极致，充分发挥人的积极性，激励机制成为碧桂园快速成长的杠杆……
大家都在各自从经营的角度借力杠杆，因此很多企业的战略选择也出现很明显的趋同性，比如大家都在学习碧桂园的激励机制，大家也都在学习金茂、绿城等产品塑造能力，以及学习融创的收并购做法等，特别是行业开始进入“资源荒”时代后，各家企业在“人才”的争夺上进入白热化阶段。逻辑很简单，“事情都是人做的，只要找到足够强的人就可以解决问题”，因此最通常的做法就是高薪挖角，但这种做法并未从根本上解决大家所面临的一个共性问题——薪水可以涨，但人通常很难长久留住。
在这样一个背景下，大家所熟悉的那个黑马房企福晟近期又推出一个首创性的举措——事业合伙人机制，具体就是福晟集团拿出20%的干股（12%在区域层面，8%在集团层面），“免费”送给符合事业合伙人条件的精英人才团队，并且近日正式为到场的15位福晟集团事业合伙人举办授牌仪式。
图：福晟集团事业合伙人授牌仪式
一.
为什么说福晟事业合伙人机制
是一项行业内首创性的举措？
关键点一
行业首个工商登记名下的合伙人机制，
真正的干股
福晟集团赠予事业合伙人干股，完全不需要合伙人自己出资，而且是真正的工商登记名下的股权。这一举措应该说在整个房地产行业里面是第一个真正意义上的工商登记层面上的股份共享。
福晟事业合伙人机制是在现有的薪酬体系、跟投制度下创新的长期共享激励制度，而且与薪酬、跟投“并举而行、叠加运行”。与主流房企普遍实行的期权激励和跟投制度相比，福晟模式可以真正锁定优秀的职业经理人，是确保优秀人才与福晟共成长、共繁荣的永久长效机制。
表：典型房企激励机制对比
福晟集团董事局主席潘伟明在授牌仪式上表示，所有事业合伙人的权益均受到保护，他们可以在项目分配利润时拿现金、拿物业，合伙人的财产允许子女继承。老板如此表态，对事业合伙人来说就是一颗强有力的定心丸！
关键点二
加速抢夺行业“最顶层”的
一批优秀职业经理人
整个房地产行业的资源导向趋势已经越来越明显，因此，这些已经在行业里面深耕多年、掌握核心资源且具备能力优势的顶层职业经理人无疑成为当前各家房企竞相抢夺的“香饽饽”。在这点上，福晟这家企业确实战果丰硕，将一批资深大咖陆续引入福晟。
福晟除了通过事业合伙人机制吸引顶级职业经理人加盟之外，早在2017年就正式推出“五福计划”人才培养体系，分别针对五类不同层次人才制定相应的培养和激励计划，此次授牌的事业合伙人均属于福帅部分。
图：福晟集团“五福计划“人才培养体系
关键点三
内外兼收，事业合伙人不限于体系内部
值得关注的是，此次授牌的15位事业合伙人名单中不完全是福晟集团编内员工，还包括一位编外员工——福晟集团首席法务官黄德陆。黄德陆除了担任福晟集团首席法务官外，他还有一个重要身份是上海锦天城律师事务所高级合伙人。黄德陆2005年受聘为福晟集团资深法律顾问，在过往十多年工作历程中，对福晟集团的并购和法律事务严格把关，是福晟集团快速稳健发展的守护者。
那么福晟事业合伙人机制的效果又如何？
福晟集团的战略布局是“H+4”（一区两湾四核心）聚集、深耕，以粤港澳大湾区和环杭州湾大湾区为战略支撑,以海西城市群为战略衔接,以长沙、武汉、郑州、天津等4个中国中线交通动脉沿线核心城市为战略支点。也正因为对以上区域以及城市布局的重要性，福晟事业合伙人机制最早在去年于珠三角和长三角两个区域试点，取得非常显著的成效。
广州福晟不到一年时间拿下11个项目：2017年5月，原珠江投资集团总裁黄韶海正式加入福晟，出任福晟地产集团执行总裁、广州福晟集团董事长一职。短短一年时间内，广州福晟集团已在广州、中山、佛山、东莞、清远等城市累计拿下11个项目，快速深化粤港澳大湾区核心区域的拓展布局。
长三角区域4个月拿下4个项目，包括快速收购海航上海前滩项目：2018年初，原珠江股份总裁助理、上海珠江投资有限公司总经理、上海合生房地产开发有限公司董事长朱蕾加入福晟，出任福晟地产集团执行总裁、上海福晟集团总裁一职，短短时间，已经拿下4个项目，其中包括2018年5月成功收购海航浦东前滩领航项目，在上海实现了零的突破，并为长三角的区域深耕打下基础。
引入荆志伟团队，快速搭建福晟生活服务体系：2018年初，原福星智慧家董事长荆志伟加入福晟，任职福晟地产集团副总裁、福晟生活服务集团董事长兼总裁，快速帮助福晟搭建起生活服务体系。2018年6月，福晟生活服务集团也应势成立，并明确提出了五年内物业管理面积达2亿平方米的发展目标。
上述一系列数据已经足以证明福晟事业合伙人机制是有效的。特别是在粤港澳和环杭州湾两个大湾区，拿地竞争非常激烈，而福晟借助顶级职业经理人的资源和能力，快速打开局面，与集团给予这些事业合伙人的干股激励相比，他们为企业创造的价值无疑是更为巨大。目前福晟事业合伙人已经在长三角和珠三角开始生根，未来将在京津冀、南昌地区、西安地区、武汉地区、合肥地区、成渝地区等区域继续枝繁叶茂下去。
图：福晟集团未来计划继续新增事业合伙人的区域
二.
黑马福晟总是能做到战略引领
企业的战略路径选择，归根到底还是源于老板的战略格局。在福晟事业合伙人授牌仪式上，福晟集团董事局主席潘伟明表示，“如果赚100亿元，我占60%股份也就60亿元；但如果赚1000亿元，30%股份都有300亿元”，而且在潘伟明的办公室挂着这样六个字——“用好人，分好钱”，福晟事业合伙人机制也充分体现了一家企业老板最应该做的事——寻找并且留住人才，同时给予希望和结果！
除了事业合伙人机制外，作为行业后起之秀的福晟之前的一系列战略举措也同样是走在行业的前沿。
例如行业最为熟知的“飞虎队”。福晟飞虎队自2015年9月6日成立至今，已拥有300多名队员，共10支大队，累计获取了123个项目，总建筑面积6000万方，项目货值8800亿。飞虎队凭借如此优秀的成绩，在业内迅速积累了优秀的口碑，并成为福晟品牌传播的核心载体之一。此举背后更重要的意义在于，福晟从战略层面精准地抓住了行业收并购机遇爆发期，行动比同行更早、更快。
至此，我们可以发现，不管是事业合伙人创新，还是飞虎队，福晟都是围绕“战略、人才、资金、土地”四大维度，在战略牵引之下的“人、地、钱”三要素均衡发展，而且在这个模型之中，福晟始终坚持“人才战略高于土地战略，人才储备重于土地储备”理念。
图：战略牵引 以人致胜
福晟集团短短两年时间已经快速跻身行业39强，但与行业领军的巨无霸相比，仍然是一家还在快速成长中的房企，但它的战略选择又很具有前瞻性，能够准确把握行业发展脉络，“因时而变、随事而制”，很多战略举措都能确保企业在行业周期波动及竞争中的战略领先性。
“战略牵引，以人致胜”，这应该就是这家黑马房企快速爆发的秘诀！
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