题记：
从最初的家庭式作坊，到2017年搬迁至钱塘江畔的传化大厦，传化智联大本营的前后4次搬迁，折射出了传化事业的创新发展。
数据显示，传化智联2017年实现营业收入192.15亿元，同比增长135.29%；扣非后净利润2.57亿元，同比增长253.91%。业绩跳跃式增长的的主推手，是传化智联旗下物流业务的爆发。
创新“公路港”物流模式，传化物流深耕物流领域已达18年。如今拥有全国最大规模的“公路港城市物流中心”网络，得到国家部委和各级政府的高度认可，并纳入国家交通运输部“十三五”规划。
近年来，货运物流市场的巨大蛋糕，正吸引大批外来资本的涌入。而今的新形势下，这位物流行业老兵准备好了吗？为此，证券时报"上市公司高质量发展在行动"大型系列报道采访团日前走进传化智联，证券时报副总编辑成孝海与公司董事长徐冠巨进行了一场对话。
全供应链场景形成
成孝海：现在传化智联已经是一个双主业公司，有化工和物流，请简单介绍一下这两个板块的业务情况？
采访：证券时报副总编辑成孝海（图右）
嘉宾：传化智联董事长徐冠巨
徐冠巨：传化化工主要是做纺织化学品为主的化工企业，传化创立30多年来，从做洗涤剂开始，后来发展纺织印染助剂，是传化历史最长、最悠久的业务，传化纺化不仅在国内是行业绝对第一，现在已经是全球排列第二的企业。
传化物流是2000年开始创办，现在传化物流已经实现了从传化公路港向传化网的转变，关键是我们已经构建了传化网的三大要素，首先是遍布全国的公路港和物流中心，我们的公路港和物流中心已经进驻到全国120多个城市，其中有60多个项目已经在运营，一批项目在建设中，一批项目在筹备中。
第二，我们建立了柔性的、智能的信息系统。这个信息系统能够跟各类物流企业进行无缝交互，实现智能连接，同时我们这个系统直接跟制造企业的各类企业实现深度咬合，比如传化智能系统可以跟制造业的ERP系统进行对接，我们的企业可以在传化网上实现智能发货、智能派单，以至于实现一单到底。
第三，我们打造了传化移动支付。一般互联网支付应用在消费领域，现在我们把互联网支付应用到服务制造的领域，继而通过传化支付以后，我们发展了传化金融服务。
我们线下的公路港全国网和智能系统以及支付金融服务构建了传化网的三个要素。在这个基础上，我们开始展开一系列的业务，为生产和制造的生产资料、生活资料高效流通服务。
我们传化智联的两块业务，一块是化工业务，一块是物流业务，形成了这样的一个格局，相当于形成生产链，形成了全供应链的场景，一个是智能制造，还有一个是智能服务，智能服务是为制造服务的，然后我们的制造也为我们的服务提供了应用和场景。
成孝海：物流产业这块是2015年进入上市公司的，2015年上市公司开始转型，转型过程中，您带领公司做了哪些事情？您自己认为现在这个转型是不是成功的？
徐冠巨：就转型来讲，我们从传化公路港向传化网转型，这有一个过程。2015年是上市重组，通过资本市场的支持加速了传化的转型升级，加速推动传化公路港向传化网的推进。从这种意义上来讲，从基本面上来看，我们转型是成功的，我们从公路港向传化网转型，实现了“物流+互联网+金融”模式的落地，从现在情况来看，效果是比较好的。
化工板块整合趋势比较好
成孝海：对于现在的传化来说，化工业务算是传统业务了，化工板块今后怎么发展？有什么目标没有？
徐冠巨：我们现在化工业务依然以纺织化学品为主体。过去，我们的化工业务已经实现了中国的细分行业绝对冠军，这几年，传化正在进行国际化发展。
大家知道，我们在2016年也收购了荷兰的拓纳化学，荷兰拓纳化学的并购对于传化国际化的布局，产生了深远的影响。2016年收购以后，2017年我们在全面推进传化和拓纳化学的融合。虽然中国的纺织品有向国际化转移和发展的一个趋势，但是中国毕竟还是纺织印染大国。与此同时，从全国来看，纺织还是一个比较重要的行业。
过去，荷兰的拓纳化学在全球有比较科学的、合理的布局，所以我们传化+拓纳双品牌驱动、双市场驱动，关键是通过对拓纳化学的收购，加速了传化作为中国本土企业在文化理念方面向全球化推进。管理方面，我们中国民营企业的灵活以及反应快的一面，和拓纳化学过去全球化的或者善于全球化治理和管控的经验，进行全面融合。
从第一年的情况来看，我们双方团队融合比较好，从团队开始融合，到文化开始融合，开始战略共识的形成，已经到技术和市场融合的层面。从现在情况来看，双方的优势已经开始叠加和显现，未来趋势会比较好的。
成孝海：这几年化工行业变化比较大，经常听到产品涨价和环保关停之类消息，行业的这种变化对传化化工这块业务有没有什么大的影响？
徐冠巨：我们的化工是终端化学品，也是小化工，是化工行业的最下游，直接面对客户。原料涨价，老实说对我们的压力是非常大的。它是一个行业周期，过去上游日子难过的时候，我们感觉到挺好，当然今天上游价格频频上涨的时候，对我们下游企业是构成压力的。但就我们传化化工来讲，由于我们有较高的市场地位，现在是能够消化上游带来原材料不断上涨带来的压力，我们还是有相应的增长，虽然增长速度小一点，但是我觉得在关键的时候体现了我们传化化工的底蕴和魅力。
成孝海：大家都在涨价，传化的产品有没有涨价的可能？或者涨价是不是也存在？
徐冠巨：老实说，不涨价是不行的，我们也涨价，但是我们会更多的考虑我们客户的承受能力，在要效益和要市场当中，我们更愿意跟客户在一起，去扛过市场价格不确定带来波动的阶段，我相信这是一个过程，马上应该会稳定下来的。
重组效果得到很好显现
成孝海：老董事长怎么评价您做的物流事业？
徐冠巨：他说只要企业发展就高兴。传化物流从2000年诞生以来，我们传化实现了稳步的、快速的发展，特别是过去五年当中，我们一方面推动转型升级，另外一方面实现了提质增效，取得了非常好的发展。
我认为我们的发展方向是对的，在过去的几年当中，很多人都不看好制造业，但是传化坚定的看好实体经济，并且加大在实体经济的投入，这里的投入主要是集中在物流里面。投资物流就是投资实业，因为我们是为实业服务的。
成孝海：物流这一块是2015年进入上市公司，为什么是在2015年这个节点，当时有什么背景？徐总是怎么考虑的？
徐冠巨：2015年，传化提出“物流+互联网+金融”的发展方式，我们传化公路港向传化网转变，整个趋势我们已经形成，尤其是我们认为“物流+互联网+金融”这样的模式，是一个走向未来的非常好的模式，各方面的条件都已经成熟。
当然，我们要建设这样的全国网，如果真正要推进全国化的发展，我们觉得还是要借助于资本市场，要借助资本的力量来推动全国化的发展。所以在2014年的时候，我们看到资本市场形势也比较好，大家对物流也开始高度的重视，我们也就做出决定，实行了重组。
从重组两年多的情况看，当时重组时候的战略构想和预期的目标，都是超预期实现的，重组的效果得到了非常好的显现，老实说，没有重组，没有资本市场的支持，传化网全国化的发展，这样的大开大合，传化也做不了这么大的一个事情。
成孝海：现在整个物流行业涌现出很多新业态，比如阿里、京东现在也要做物流，还有顺丰、怡亚通，感觉大家都是想把整个中国物流成本下降，但是大家寻找的途径都是不一样，有可能最后是殊途同归。你现在看来，和他们更多的是合作关系还是竞争关系？
徐冠巨：我们一方面看到有些地方已经争得头破血流，但是另一方面看到物流行业相对地广人稀。
快递物流只占据到全部物流很少的一部分，要注意到，还有93.2%以工业品为主的货物在无序的流动，所以这个领域的前景毋庸置疑。
有一句话叫“一花独放不是春，万紫千红才是春”。我们现在终于迎来了一个非常好的局面，一是国家高度重视实体经济，生产性服务业开始浮出水面，大家对产业链、供应链、价值链开始研究；二是出现了包括阿里、京东在内的互联网大佬，他们把眼光投向这个领域。这也证明了传化在这一领域做的事情是有价值的，方向是正确的。
完成业绩承诺有余地
成孝海：物流供应链业务的商业模式是什么样的？它的盈利点是在哪个地方？
徐冠巨：供应链业务的盈利点关键在于服务，现在是靠市场主体与主体之间的连接，比如说我们做一个行业供应链解决方案，以纺织行业或者再细分到针织行业为例，广东佛山是中国针织制造的中心，但它的棉花来自于新疆，它的染整和织布又在浙江。如何把新疆的原料棉花拉到广东佛山？佛山做成坯布如何拉到绍兴染整？完事后如何再到制衣厂？在这个过程当中，这就是一个供应链全场景的过程，在这个过程当中，有采购、运输、仓储、分拨、配送、金融服务等等。
这是一个供应链关系，传化物流的基础设施就是为这样的一个链条服务。我们传化物流在这里面，为这个链条服务，是服务的主体，链条中的每一个企业都是我们服务的对象，我们把他们服务好了，为整个产业就服务好了，我们在整个服务过程当中获得服务价值，它是这么一个关系。
成孝海：看公司去年的年报，物流业务的收入138亿，是上市公司收入的大头，但是利润率还是比较低一点，未来会想什么办法提高物流这块的盈利能力？
徐冠巨：传化物流这个板块，去年我们已经实现了扣非利润的由负转正，我觉得这已经是一个了不起的成绩。
作为一个互联网化、平台化的物流企业，我们一方面要消耗全国化网络拓展的费用，比如说拓展团队的费用我们要消耗；另一方面，我们要打造互联网智慧体系，这是巨大的消耗，甚至在过程当中，我们还可能要试错，但这个费用我们还要扣除。同时，物流有很多场景，当前我们都是免费提供。在这样的情况之下，我们还能够实现扣非利润的由负转正，我觉得我们的小伙伴已经非常的努力，已经体现了我们模式的优势。
我想，我们根据上市重组时的承诺，一方面在传化网的全国化拓展进度上，比如战略拓展，我们的速度快于预期，我们的效益也好于预期，我们“物流+互联网+金融”模式的打造也好于预期。总体来讲，传化重组以后，总的情况是比较理想的，我觉得前两年是非常关键的，未来我们会进入到一个新的阶段。
公司2017年年报相关数据
成孝海：物流业务注入上市公司的时候，大股东承诺累计扣非净利润要达到50亿，现在还有四年的时间，徐总你也是大股东的实际控制人，从大股东的角度来看，完成这50亿的目标有没有压力？
徐冠巨：我觉得有承诺就是压力，像我们这样的企业没有承诺，我们也有压力。在资本市场，传化是以责任感的理念为己任，我们一直就是带着责任感在做事，处处如履薄冰。我们花股东的钱比花自己的钱更谨慎，一个企业信誉是第一位的。当然，我们传化一般不承诺，有承诺一定实现，我觉得我们的承诺应该还是有余地的。
打造中国物流大脑
成孝海：做一个物流平台，技术驱动是非常重要的，传化在技术研发方面都在做一些什么事情？比如说我们有些软件系统是自己做还是对外采购的？在技术研发投入方面是什么样的？
徐冠巨：我们正在经历一个在生产端史无前例的创新运动。
比如说我们打造平台体系。我们这样的业务体系下面，需要有技术体系的支撑，也要有组织保障体系的支撑等，这些方面全是创新；比如说一个模式或者产品的设计，首先要有对制造的深刻理解，然后就是把我们的理念、平台模式等时代元素，能够镶嵌进去，以便我们把数字技术为生产制造服务。
传化在倾力打造智能系统，倾力进行技术创新、模式创新和产品创新。这里面我们一年要花很大的精力和代价，所以说高质量发展，我们有深刻的体会，就是发展方向对了，我觉得一切都对了，方向不对，一切都是错的。
在我们传化物流的推动当中，只要看到方向是对的，就要义无反顾地去打造这样的模式。通过几年来的努力，无论从模式、技术、产品都已经成形，都在发挥作用。现在业务到业务的技术路线、策略路径全清楚了，能看到的这种效果，这是我们5-6年转型升级推动的成果。希望我们的创新成果，对于实体经济的发展，包括对我们国家的高质量发展提供传化方案，提供传化贡献。
成孝海：请徐总结合化工业务，还有物流业务两个方面给我们阐述一下未来，传化会发展成什么样的一个企业？未来的愿景是什么？
徐冠巨：我们传化物流志在打造一个生产资料和生活资料高效流通的平台化的服务体系，能够形成中国物流大脑，让中国的生产资料和生活资料高效流通，让我们国家的物流费用在GDP的占比从14.6%这样高的水平上降下来。
我想，通过像传化这样的企业的努力，我们应该能够在2025年，把我们国家物流费用在GDP中占比下降到10%左右，服务中国制造。传化化工是一个制造企业，国际化的雏形已经开始形成，将实现高质量发展和国际化发展，实现智能制造。
