作者 | 冯积克
资料搜集 | flamingoz
在昨晚的《原文中此处为链接，暂不支持采集》文章中，我们提及了停牌近六年的大庆乳业(1007.HK)收购“辉哥火锅”的事儿。既然说起火锅了，就不得不说下这行业的老大，已申报上市，被誉为火锅界翘楚，服务业传奇的川式火锅 —— 海底捞。
海底捞成立于1994年，以四川麻辣火锅起步，通过不断扩张，现已成为中国第一大火锅餐饮品牌，还享有中国最为人称道的服务口碑。一提海底捞，估计每个人都会两眼放光的跟你说，他们家的服务真的超好！
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以致于很多人都认为海底捞是靠过硬的服务取胜的，但实际上并没有这么简单。我们认为，公司的成功是因为抓住了具有中国特色的社交场合属性。
资料来源：2017 中国餐饮业年度报告
一、海底捞的崛起之路
1988年，张勇技校毕业，最初在国营拖拉机厂当电焊工，那时工资只有90元。偶然间，他得知同院阿婆竟然靠卖烧鹅成了万元户，他动了创业的念头。
1994年，他的人生发生一次重大转折。作为一个小生意人，在一次不起眼的市场调研中，他发现成都有一种火锅很受欢迎，于是就和朋友凑齐8,000元，在老家四川简阳引进了这种火锅，当时，只有4张火锅桌。
事后证明，他入对了行。到2017年，中国中式餐饮的收入总规模，已经达到3.19万亿。其中，火锅是中式餐饮中最大的品类，占据13.7%，复合增速高达11.6%。
但餐饮这个行当，非常特殊。据钛媒体的总结，它是个不同行业的混合体。
首先，它是服务业(有服务场地、服务人员，为顾客提供餐饮服务)、它还是零售业(菜品就是商品，打包、外卖、外带、外送)。此外，它还是制造业(原材料加工为菜品)，并且还是物流业(很多中大型餐企还要解决各种食材储存运送问题)，甚至弄到最后，可能还和养殖业相关(养鸡、养羊等)。
为了能在群雄逐鹿的市场中脱颖而出，张勇开始推出海底捞的主打特色 —— 服务，比如：帮吃火锅的客人拎包、带孩子、擦鞋子、修指甲等，他的火锅店一下子火了起来。
1999年，张勇做了一个重大决策 —— 异地开分店。这家分店开在了西安。此后，海底捞的扩张较为顺利，但随着人员越来越多，海底捞的管理日渐吃力。
2005年，当时的中国火锅市场霸主还是小肥羊。小肥羊靠一份秘制的不用蘸料的火锅配方，雄霸全国火锅店。
大部分材料都是一分钱一分货，相反底料却各有不同。为了把底料标准化，海底捞成立了成都分公司，主营业务为生产火锅底料，并提供给附属公司的火锅店。
2006年，海底捞的第一条火锅底料生产线在成都正式运营，供应给四川海底捞集团的火锅餐厅。次年，它开始向第三方经销商提供火锅底料产品。
1999年~2011年，海底捞的异地复制进度较为缓慢，经营遇到了瓶颈。2011年，张勇开始引进日本经营之父稻盛和夫的“阿米巴经营模式”。
阿米巴经营模式是关于公司组织架构的哲学。将整个公司细分成所谓“阿米巴”小集体，并以量化赋权的形式，委以各个小集体经营责任，在模块化组织架构的同时，培育出更多具有经营者意识的领导者。不要小看这一套经营哲学，连近千亿市值的恒安国际(1044.HK)也在去年引进了“阿米巴经营模式”，虽然暂未见成效。
海底捞将旗下的底料加工、物流配送、供应链管理、门店装修、餐饮人员培训等全部分拆。基于公司当时规模仍然不大，改革后，成效立马显现，自2011年以后，海底捞的异地开店速度大增。
据亿欧数据，2011年，海底捞门店数量为44家，到2012年，海底捞门店数量为70家，一下子新增了37家。
之后中间经历了“三公消费”限制政策出台、高端餐饮遭受重创，但海底捞仍然屹立不倒。
2016年，海底捞决定让其旗下的火锅底料公司颐海国际(1579.HK)赴港上市，募资用于建设火锅底料生产基地。同年，海底捞旗下的冒菜品牌“优鼎优”，登陆新三板。
截止于2017年底，公司共有273家门店，并计划2018年开设180~220家餐厅。截止5月8日，公司目前共有320家分店。
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二、多年来难以被模仿的护城河
看完了海底捞这一路的成长，你会发现一件事，在那么多的小事件中，似乎跟食物的味道有关的一件都没有。而这也符合今天大部分消费者对海底捞的评价，服务很好，但价格贵、味道一般。
类似这样的评价，我在某成功企业身上也听说过，它就是星巴克(SBUX.US)。我几乎没有听过身边朋友是因为喜欢喝星巴克咖啡而去那里消费的，而且它的价格也不见得特别亲民，一般去星巴克的首要想法是它提供了一个不错的环境，便于跟朋友聊天。
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因此，说实在一点，你去星巴克消费，更多是处于场景，但因为它不可能以租金的方式来向你获取回报，最后就通过饮料和食物完成这笔交易。
回到中国，晚上你不会叫一群朋友去星巴克，因为那儿并不是晚餐聚会的场景。但是，火锅店就是国内朋友聚会最具社交特色的场景。
正常来说，一个人的晚餐首要考虑的是食物品质，但是聚会却不一样，搞手更倾向于追求场景配合。怎样才算合适？这当然不同人有不同喜好，但普遍来说就是别找一个丢脸的地方，结果能符合预期，或超出预期就最好了。
食品口味因人而异，难以达到每个人的预期，但服务水平就不同了，诚挚态度或干净的环境是显而易见的。
而随着大家消费能力上去了就越追求高水平服务，刚好能提供标准化高水平服务的海底捞就踩上了这风口。
因此，大家去海底捞的想法跟去星巴克类似，促使你去海底捞并不是食物也不是价格，而是确定性高的服务水平和环境。
那下一个问题来了，可模仿星巴克的咖啡店如雨后春笋般诞生，如Pacific Coffee、咖世家(Costa)，为什么成功模仿海底捞的同业仍然屈指可数呢？我认为经营火锅店是比经营coffee店更复杂的生意，虽然两者都在消费本身的环境和服务，但火锅店需要一套很好的管理制度才能把好服务标准化，所以只有海底捞成功跑出来了。
要形成高质量的服务并不难，即使是很多小型的餐厅都能模仿得像模像样。但问题是如何标准化和加以复制？
海底捞的服务态度是制度的结果，人力资源制度体系才是表象背后的支撑。
海底捞通过多年的摸索形成了一套极致的人力资源体系，其中在人才激励、价值观培养、人才迭代、指标考核上，都做到了几乎完美，使得海底捞能在多年的扩张中，依然保持较高的服务水准。
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员工服务意识的培养需要时间，而海底捞通过给予员工高福利，形成了忠诚度极高的管理团队，人才流失率远低于同行。同时，其采用了类似于保险业的师徒制度，使得老员工有源源不断的动力培养新员工。
因此，海底捞扩张后，还有相应的人才储备来保证和原来一样的服务质量。而行业效仿者没有在人力资源管理方面下苦功，新开一两家店提供海底捞式的服务很容易，但规模扩张后，服务质量很快就会降下来。
所以说，高服务水平背后，人力资源管理方法才是海底捞的护城河。
但是这样的护城河是不是永远坚实？不是的，对于其它餐饮企业来讲，彻底模仿海底捞的模式需要的只是形成体系的时间罢了。
从海底捞创立至今来看，它的发展速度加快只是最近两至三年的事，也证明了在制度成功建立前，规模扩张受制于人才培养的速度。
而其它餐饮要模仿成型，同样需要时间，不过我们已经可以看到多家连锁餐饮品牌，包括木屋烧烤、西贝莜面村等等，都在有意识的提升服务态度，并打磨自己的人才体系，向海底捞靠拢。
随着时间的推移，相信海底捞的服务不再独树一帜，更何况，服务水平的提升是有瓶颈的，正如现在部分消费者开始反感这种“过度服务”，因此在服务方面，海底捞与同行的差距将逐渐缩小。
而更容易模仿的供应链管理、原材料物流等方面，都难以构成海底捞独一无二的护城河。
三、为人诟病的口味是否难以解决？
考虑完海底捞短期别人追不上的护城河，我们也需要反思一下它的缺点。经过大量的消费者口碑反馈，海底捞的味道在火锅行业中只能算一般。大家普遍认为海底捞的食材质量一般，味道一般，没有特色。与味道上佳、特色鲜明的潮汕牛肉火锅、川渝麻辣火锅以及椰子鸡火锅相比，海底捞缺乏味道上的特色。
在餐饮行业中，味道是极其重要的考量因素，如果海底捞的口味一直保持一般般的水平，无法打动消费者的味蕾，让它们产生记忆力，那公司的发展仍会大幅受限。
而且，目前海底捞在菜品上的定价相对较高，与同行相比，同样的食物在海底捞那里会更贵。而同样的价钱，在其它火锅店能吃到更好的食物。我们明白消费者在海底捞消费更多是为它的服务买单，但是对于一部分顾客来说，如果不好吃，就很难去重复消费了。其它更好吃的同行，在提升服务水平之后，海底捞的竞争将越来越激烈了。
因此，我们反向思考，海底捞提升自身的味道，包括在火锅底料以及食材升级，是不是就不可行呢？
答案是显而易见的，海底捞仍可通过提升食材质量为顾客带来更好的口味体验，这无非就是更换供应商的问题，所以要做出美味的火锅并不难。
但是为什么海底捞并没有这样做？
我们发现，2017年中国火锅餐饮行业的净利率为13.51%，而根据海底捞招股说明书披露，公司2017年的净利率只有11.2%（在IPO往往有水份的情况下，实际可能更低），低于同行水平。这大概也解释了海底捞在口味上迟迟不升级的原因。
资料来源：2017 中国餐饮业年度报告
资料来源：招股说明书
海底捞在不提价的情况下，提升食材质量面对的是进退两难的局面。消费者口碑的改变需要漫长的过程，带来的效益也需要很长时间才能显现。提升了可能会收获更多口味上的好口碑，带来更多回头客，不过这需要时间，但是短期肯定的是将拉低公司本来就低于同行的净利率。
而且，一旦公司提高了食材质量，过程是不可逆的。在消费者形成了高质量评价后，质量下滑将引发消费者不满，对公司的品牌造成巨大冲击。因此，不是海底捞不能改善口味，只是需要兼顾的东西太多。
四、一旦再提价，品牌扩张就越难
你可能会说纯利率问题通通提价不就可以解决了？
通过对餐饮行业多年的发展研究发现，越是无差别消费的餐饮品牌越容易扩张，如驰名全球的麦当劳和肯德基。
这些快餐的存在，仅仅只是满足了大家食以果腹需求，这在马洛斯需求理论中是最基本的需求。
它的无差别程度很高、替代品多、可复制性最强。人们在消费这些品牌时，首先考虑的是方便性和价格，服务以及口味都是次要的，只要能在方便性和价格上占有优势，这些低端餐饮品牌扩张的天花板就会垒得很高。可以开遍全球，甚至同一个街区开十几家。
资料来源：Brand Finance，全球十大餐饮品牌
而海底捞如今的定价在人均100元左右，本身的定位在中国就属于中高端餐饮品牌。虽然现时的海底捞身处的是马洛斯需求理论中的精神需求，但由于对应的需求层次高(精神与味觉享受)，因此海底捞的消费具有一定差异性，人们在选择它时，要考虑很多的其他东西。
另外，高端餐饮的消费往往喜新厌旧，不存在替代性，存在头部性，倾向于选择能满足自身需求中最好的。而在低端餐饮消费上，大家要求就很少了。
因此，我们很难见到有高端餐饮品牌把规模做得很大，如更高端的全聚德，如今规模早已被海底捞超越，过去的湘鄂情、俏江南，早已在江湖中销声匿迹。
因此，一旦海底捞为了提高食物质素再提价，恐怕规模就马上见天花板了。
在这一点上，呷哺呷哺(0520.HK)的扩张前景似乎更大。
五、结语
这些年海底捞做对了两件事：
第一、选对了赛道，火锅不依靠厨师，可大量复制；
第二、靠着管理上的天才系统把原本难以复制的服务高水平标准化了，成为海底捞的一大特色，并踩上了消费升级的趋势。
但从长远来看，海底捞目前的人才体系护城河会随着同行模仿程度的提高而慢慢消失。
为什么饮食界这么久都没出现大牛，尤其是中高端的餐饮行业？就是因为消费者口味多变，难以捕捉。整个行业由于消费者的特性，注定是限制集中度提升的。海底捞的出现改变了这一点吗？没有。
因此，海底捞长期的天花板似乎已经非常清晰了。
但巴菲特的确说过，他买的很多公司都是在行业极其激烈的公司，他下注这样的公司完全是因为优秀的管理层。管理层能力本身就是一条护城河。
而海底捞除了人才体系护城河以外，发明这一天才体系的管理层，是否同样是海底捞的护城河呢？
你要知道，制度背后的本身也是人。即使以后海底捞被模仿，市场份额无法提升，但管理层也可能会采用多品牌策略或者开发其它的制度予以应对。海底捞从小到大的过程中，已经克服了无数次这样的困难。
这是一个开放的问题，在风险投资中，常常说投资就是投人，想必这个逻辑目前也适用，海底捞的管理层无疑是餐饮行业中最优秀的管理层。但从传统分析方法看，对海底捞的投资由于行业特性，确实充满不确定性。
在这种情况下，买不买海底捞就看你更偏信哪一套投资理念了。
相信机智的粉丝们，除了海底捞，一定还有其它看重的标的。与其自己玩，不如和大伙儿一起比比。呐，5月28日(昨天)，富途港美股模拟交易大赛已经开始啦！一起来参加吧！
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