作者：秦朔
中国企业的声誉危机
企业有很多资产，这些资产的社会价值，最终体现为声誉（reputation）。声誉也是企业和社会相连接的界面。
根据全球声誉管理机构RI的定义，声誉是一种情感纽带（emotional bond），一种保证，保证人们愿意买你的产品和服务，愿意向别人推荐你，愿意去你那儿工作，愿意买你的股票，政策制定者和监管者愿意给你提供经营许可，员工愿意实施你的战略，等等。声誉是信任、尊敬、钦佩、好感的聚合体。
贝恩咨询2003年提出NPS法（净推荐值），认为企业的终极问题只有一个——你有多大意愿向你的朋友推荐它的产品？
推荐者多，口碑相传，就是粉丝经济；贬损者多，就像不断漏水的水桶，要把它加满实在太难。
最近几年，越来越多中国大企业陷入不同程度的声誉危机。最近几个月，就有“六六与京东”、“携程CEO向深圳消费者致歉”、“中兴通讯合规风波”、“滴滴顺风车空姐案”、“联想集团5G标准投票”，等等。有的危机是猝发的偶然事件；有的危机隔一段时间就发作一下，有阵发性；有的则从点到面扩散，从今天向历史发酵。
还有些声誉危机是谣言驱动，比如李彦宏的家事，以及联想集团反对使用国产操作系统等，就算及时辟谣，影响已经造成。
从我的观察看，今天几乎所有中国知名企业的公关经理以及公关服务机构，都陷入空前的焦灼和不安，且深感无力。不止一位负责人告诉我：“看来唯一出路就是迅速简明回应，不再揪扯，等其他公司新的危机把我们覆盖掉。越扯越扯不完，什么事都不用做了。”
美国历史上的“扒粪运动”
声誉危机不是空穴来风，基本都和某个具体事件相关，特别是和负面事故（accident）相关。企业首先要基于事实反馈，如有问题坦诚面对，亡羊补牢。
同时我也在想，中国大企业大面积陷入声誉危机，是不是说明中国在发生一场类似美国1890年代到1910年代的“扒粪运动”（muckraking）？即对揭露和传播负面特别有兴趣。
美国“扒粪运动”爆发于“镀金时代”之后。1861-1865年南北战争后，美国借助第二次工业革命的机遇，铁路石油电力大发展，深度工业化，从自由资本主义走向垄断资本主义，此即“镀金时代”。但金色的另一面是黑色，如官商勾结、贪污受贿、垄断霸权、财富不均、血汗工厂、童工女工境遇悲惨、假药和劣质食品充斥等等。此时，新闻媒体扮演了揭露者，最具代表性的是记者菲利普斯的《参议院的背叛》、记者斯蒂芬斯的《城市的耻辱》、作家辛克莱的《屠场》、记者塔贝尔的《美孚石油公司史》，等等。
“扒粪运动”中最畅销的杂志《麦克卢尔》1893年问世，定价只有15美分，走大众化路线，1903年1月同时刊载了斯蒂芬斯的《明尼阿波利斯之羞》、塔贝尔的《美孚石油公司史之1872年石油战》、雷·贝克的《工作的权利》，从政、商、劳工三方面无情揭露黑幕。杂志创始人麦克卢尔在当期社论中说，“政府官员和资本家都在以一种合谋的方式触犯法律，最终的代价就是我们的自由。”
美国“扒粪运动”中的新闻记者有很强的社会责任感，也有专业主义态度和能力。斯蒂芬斯当过《麦克卢尔》总编辑，后转任记者，亲往第一线调查市政腐败，从密苏里城一路写到明尼阿波利斯、克利夫兰、纽约、芝加哥、费城、匹兹堡，大量依靠第一手数据。塔贝尔的父亲从事石油开采，她非常了解这个行业，花了5年时间调查，数据翔实，写了15期报道。
| 林肯·斯蒂芬斯
社会责任和专业主义的结合，让斯蒂芬斯、塔贝尔一代开创了调查性新闻的先河。大名鼎鼎的李普曼20岁时就在斯蒂芬斯指引下，与他合作了关于格林威治市政腐败的调查。斯蒂芬斯、塔贝尔的作品为西奥多·罗斯福总统推行进步主义改革提供了可靠资料，促进了政府对大企业从自由放任到依法监管；他们在批评大企业的时候，也呼吁公民意识的培养。斯蒂芬斯说他“记录耻辱，也记录自尊，既是不光彩的自供，也是荣誉的宣言”，呼唤人们共同努力拯救道德失范，抵制“为了钱不顾一切”的风气。在他看来，一个普通市民向看门人行贿，虽然和利用政府权力获得特许经营权比起来只是小菜一碟，但行贿属性是一样的。
同为“扒粪”，有何不同？
中国今天的“扒粪”，和美国当年有何异同？
从商业环境看，美国经历了高增长的“镀金时代”，中国最近四十年也是高歌猛进。在快速发展中，经济和社会存在一定失衡，发展成果的普惠化程度不够，社会集聚了很多矛盾和怨气。找一些出气口通一通，这是必然的，只是具体通往哪里的问题。而中国企业在过去几十年重商主义环境下，总体舆论环境是正向的，不少企业习惯于表扬，对负面舆论管控也比较得力。现在突遭社交化网络时代“人人都是媒体”的冲击，难免不适应。
中国企业要从被批评被质疑中，深刻辨析时代变迁和传播环境的变迁。特别是涉及消费者投诉的问题，要本着以人为本的态度及时处置；但另一方面，我们也要看到，中国今天对大企业、知名企业的很多“扒粪”和美国当年的情况有很大不同，不可不察：
专业化
斯蒂芬斯、塔贝尔等美国“扒粪者”（muckraker）的调查，严守新闻规律，以事实为据。他们都是职业行为，报道关系到所在媒体声誉，有完善核实机制。而今天是互联网、社交化、自媒体时代，“扒粪者”有空前的发布自由，但很多并不具备专业能力，加上追眼球、拼流量、谋私利，就使得关于企业的负面消息，很多都似是而非，以偏概全，谣信混淆，为黑而黑。
竞争环境
除了带有行政性垄断色彩的企业外，中国市场长期存在激烈竞争，“公关战”很普遍。自媒体、社交分享平台，客观上带来了低成本打击对手的机会。害人，互黑，都遭罪。
“噪音”管控的难题
企业一般都把负面信息当成“噪声”，互联网时代之前对“噪声”管控还有一定方法，比如危机管理，或舆论管理部门出面。现在这些方式很大程度上失灵了，因为“噪声”数不胜数，且不断变声，病毒式传染，一统舆情已不可能。
“若批评无自由，则赞美无意义”，所以我们不能回避和阻止“扒粪”。但“扒粪者”也必须问自己一个问题——这样“扒粪”能不能像美国当年那样推动社会进步？为扒而扒，胡扒乱扒，甚至把谣言、碎片事实、不靠谱的猜想都拿来扒，拿来炒，最后结果是什么？是“污名化”的普遍化！商业生态不是进步而是退步！
中国企业没丢中国人的脸，而是给中国人长脸
我在媒体行业28年，主导过许多“扒粪”报道，觉得自己对中国企业的问题是了解的。尽管他们隔三差五就有声誉危机，但这是不是意味着他们真的很不堪？我的答案是：不是。
依然和美国当年“扒粪”对比，中国企业有三个不同：
法治化程度不同
美国“扒粪运动”前，在保护消费者权益、药品食品安全、饮用水安全等方面，都没有立法，一些企业完全胡来。中国有相对完善的消费者权益保护体系和质量服务标准，上市公司的法治化监管也在不断加强，企业总体上是不断规范的，不可能胡作非为。
价值观不同
“镀金时代”的美国企业为了赚钱不惜牺牲社会正义和公共利益，他们公开说“企业的唯一责任就是创造股东价值”。而中国从《公司法》的要求到政府和社会的监督，企业必须承担社会责任。在中国，要是企业说自己“只认钱”，会被舆论淹死。
发展阶段不同
中国市场经济是在全球化背景下展开的，改革开放后吸收了世界的先进技术、管理和经验，市场上一直有先进公司作为标杆和样板。比如早年海尔学习松下，联想学习惠普，华为学习IBM，万科学习索尼，等等。有样学样，中国大企业的主流是做好公司，做基业长青的好公司。
在长期的报道和研究中，我有机会接触不同历史阶段的中国知名企业，看到农耕中国是怎么一步步实现了工业化转型，又搭上了信息化的快车道；看到在“中国制造”崛起的那个年代，中国企业主要靠“成本领先”参与竞争，后来由于形成了越来越完整的零部件体系，以及在管理等方面学习世界先进经验，加上超常勤奋，开始建立起“效率领先”的优势；
再后来，由于互联网发展、海量用户规模的驱动、竞争的倒逼，中国企业又开始建立起“体验领先”的优势，如今这种优势正从中国向世界扩展，从线上向线下延伸。随着国民经济的数字化转型，中国方方面面的产业都在大幅度提升效率和改进体验，如新零售、新制造、新金融。现在越来越多的中国消费者觉得国内消费体验比国外好，比国外便利。
从“成本领先”到“效率领先”到“体验领先”，中国企业没丢中国人的脸，而是给中国人长脸。未来的挑战将是“创新领先”，特别是原始创新的领先，这方面中国企业也在快速进步。
我们要正视中国企业的问题，但如果看不到总体的进步和发展，就会“色盲”，就会“心盲”。最怕是带着“有色眼镜”看中国企业。我们经常说中国创造了全球经济奇迹，经济地位不断提高，人民福祉不断改善，这离得开企业和企业家的创造吗？我们经常说要感恩这个时代，我们的感恩包括不包括对企业和企业家的感恩，起码是认同？
中国企业被“扒粪”的深层次原因
中国企业成长了，进步了，有些甚至已是行业的世界翘楚，为什么还会被扒呢？这个问题一定要找到答案。
恶意谣言？“黑公关”？有，但不是主要的。主要因素，一是有“粪”可扒；二是社会的要求提高了，对空气清新的标准提高了。和更高的要求比，企业进步还不够快。
今天的中国消费者可能是全世界最挑剔的消费者。“千禧一代”的年轻族群要求企业不能老套，不能“装”，要性感、鲜活、幽默，和他们之间有“通感”；都市中产消费者要求企业有国际范，高大上，精致有品位；三到六线市场的广大消费者最重视性价比，企业要接地气。
特别值得关注的是，中国消费者和中国社会对企业的诉求中，包含了越来越多的社会性意义，而不止于产品功能意义。
◆ 有的诉求是“人性化”，要求企业传递人文价值、人性关怀、全球化和多元文化；
◆有的诉求是“强国梦”和民族主义，要求“国货优先”，视商场为战场的延伸；
◆有的诉求是“公平正义”和“社会平等”，要求在中国和国外销售的产品同品同价；要求同性恋者得到尊重，不再“恐同”；而和官、商、精英、名流相关的消费，在社交化场景中经常被作为负面因素；
◆有的诉求是“透明公开”，所以“杀熟”、利用信息不对称误导，消费者一旦醒来就特别反感。
上述诉求来得急，来得猛，互相交叉也互相矛盾，但都是在要求企业提高“正确度”，无论是政治正确还是社会正确，是国内正确还是全球正确。不能说所有诉求都是理性的，比如国内外同品不同价的背后往往是税收和零部件关税的作用，也有定价考虑，但基本属于在商言商的问题，不宜“政治化”；但是，从大趋势看，中国企业必须直面人民群众对美好生活和公平正义的新要求，要看到基本矛盾是人民群众的新要求与自己的发展不到位、不充分、不均衡的矛盾，在他们要求企业“更在乎我”的时候，不敏感，未能及时反应。
如果中国企业能够从声誉危机中，跳出对自己被“扒粪”、被不客观地“妖魔化”的那部分委屈心结，就能拨开迷雾，看到社会心理发展的新趋势、新变化，并以此为尺度度量自己，超越自己。这是根本。
声誉管理趋势与指南
放眼全球，不仅中国企业，全球大企业也面临着声誉危机挑战。根据声誉管理机构RI的统计，2018年全球最有声誉的100大公司的声誉首次显著下降，对大公司的产品购买意愿、股票投资意愿、为其工作的意愿、信其为善的意愿（trust to do the right thing）、宁信不疑的背书意愿（benefit of the doubt），都在下降。这是大萧条年代之后罕见的。其背后有深刻原因，比如《21世纪资本论》就反映了某种社会现实。
全球大企业在声誉管理方面遭遇的挑战包括：“千禧一代”的态度、民族主义和全球化的对峙、假新闻、网络攻击、碎片化推文的轰鸣，等等。和中国有很大相似性。
| 近两年全球知名企业的声誉在各个维度都显著下降（来源：RI）
在这样的背景下，企业声誉管理该怎么做？
首先要明白是哪些因素构成了声誉。按照权重大小，对声誉的影响因素依次是：高质量、价值好的产品和服务，满足顾客需求，对社会有正面影响，有道德的行为，公平营商，良好的组织，开放与透明。
我读了RI最近两年的报告，结合自己的观察，提炼出对中国企业的六点建议：
聚焦于产品与创新。企业要坚定不移地关注高质量和价值，提供快速响应客户的服务；对创新的理解要从新颖性和产品特性的角度，转向塑造新的“生命”，要做新时代的企业。
将产品和公司治理、企业公民行为相连接。有道德、公正和社会影响力是构建声誉的关键。绝对不能出现声誉危机时才想到如何建立声誉，声誉是一项关系到全员、全方位、全流程参与的系统。
只有消费者认知（awareness）已经不够，现在更重要的是像亲人一样的熟悉感和亲和力（familiarity），这需要透过开放、真实坦诚、沟通来完成。
由远大目标驱动的公司、有良知的CEO，能够赢得更高声誉。CEO应该成为首席声誉官。要意识到，企业的目标在企业之外，在社会之中，声誉卓著的公司都善于从人的价值与福祉的角度定义自己，注重自己的文化阐释（cultural narrative）。
社交媒体产生杂音，但也可以让公司与众不同（make a difference），关键在于要在每一个触点（touch point）传达有意义的信息。
态度有时比内容更重要。声誉危机管理中最糟糕的情况是给外界“我不在乎”、“是你错了”的印象。就好像夫妻关系遇冷，有时不关乎具体事实，在乎的是“是否在乎”。很多声誉危机深化的原因是“态度不对称”，比如对方希望你以分钟为单位来反馈态度，你以星期为单位来反馈，对方希望你说东，你偏要说西，还以为自己很聪明。
以义制利，中国企业要真正行动起来
我在2015年提出过“好人赚钱”，今天看还要加一个词，“正当赚钱”。公司虽好，也可能因为市场压力等原因，动作变形，引发声誉危机。
刘强东是很优秀、价值观也很鲜明的企业家，高度重视用户体验。2003年京东刚刚转向电商时，他每天花大量时间趴在电脑上，看到有个用户留言就赶快回复。这构成了京东“快速响应”的服务基因。而京东平台之所以出现作家六六投诉的事件，本质上是因为不再完全自营，开放第三方店铺时管理有疏忽。这里就有资本市场对增长的压力的驱动。
梁建章是携程创始人之一，很早就提出“像制造业那样把服务当产品来生产”，为推广六西格玛，他带人研读英文原版图书，消化吸收，2003年开始试行，在客户打电话等待时间、接听比例等指标上，力求做到百万分之一瑕疵率。携程靠服务才成为行业领导者。去年携程为什么出现机票搭售风波？一大原因是2016年4月民航局发布通知，取消国内机票代理费的返点政策，不让收取票务代理费，互联网票务平台就动了搭售的脑筋。
有了危机不可怕，关键是如何应对。
“六六事件”后，刘强东和京东高管多次剖析，推出了全流程更高标准的客户满意度准则，集团层面成立了客户卓越体验部，以消费者体验为唯一依据和评判标准，推动各个部门提升服务水平、质量和客户满意度。刘强东还写了一封全员信，提出京东的价值观升级为“T型文化”——即“正道成功”、“客户为先”和“只做第一”。把客户体验重新放在最高位置。
梁建章在携程今年第一季度财报电话会议上，花了很长时间讲“以客户为中心”。他说，以客户为中心，就是在包括产品服务在内的各个方面都以“为客户创造价值”为首要目的。从短期看，这和利润可能有矛盾，但长期来说，为客户创造最大价值的企业必然也会是市场份额最大和为股东带来最佳长期价值的企业，所以“我们不应当为了增加短期利润，而牺牲客户价值”。
梁建章将客户为中心的理念概括为四个原则：透明性（把所有价格、服务内容、退改政策透明清晰地展示给客户，把客户误会的概率降到最低）；可选择性（附加产品要有明显和方便的取消选择和退订途径）；一致性（不同页面的政策和价格要完全保持一致，通过技术和流程把价格变化的可能性降到最低）；公正性（所有评级都应该以客户价值的角度来设计算法和程序，并且尽量做到客观公正）。
为落实这些原则，携程提出了系统化解决方案。比如，“一旦有意外，我们会努力帮助客户挽救损失，即便责任方不是我方，比如酒店超售等”；“通过智能产品设计尽量把客户犯错的机会降到最低”；“尽力提供各种售后服务如退改签等，即便是客户原因取消导致的损失，也尽量帮客户争取有利的取消条件”；成立独立的产品评级机构，最大限度地保障携程产品评级的公正性；成立客户保障委员会，汇报给最高管理层，监督各个事业部执行。
京东和携程都是立志成为世界级最佳服务供应商的中国企业，从他们近期的动作来看，一个变化是，在义利之间坚定选择以义制利，义在利前，而不是因利害义。这不能保证不出任何问题，但一定会大大减少出问题的概率。
好人赚钱，正当赚钱，则中国企业创造的利润就是“良性利润”，是通过顾客的积极使用、正面口碑传播、忠诚用户的创造，来实现可持续增长；而不是以恶化顾客关系和损害公司口碑为代价，赚取不良的、不可持续的利润。
中国大企业的声誉危机值得社会方方面面关注，因为他们是中国企业群落中的塔尖部分。希望声誉危机成为重建声誉的契机，因为他们前进的每一步，都是中国经济迈向高质量发展新时代的一步。
