作者：刘强
运用传统战略的企业认为外部商业环境从根本上来说是可预测的。因此，制定长期规划以及对预测和分析进行投资是有意义的。由于信奉传统战略企业相信环境是既定的，因此他们并不认为自己能够改变行业游戏规则。基于这些假设，信奉传统战略的企业主要通过对企业进行最佳定位来最大限度地利用现有条件。
但是在不断变化的世界中，这些假设在三个方面受到了挑战。首先由于当今环境的不可预测性日益增强，长期规划往往不在奏效。其次，在技术变革、全球化以及其他因素的推动下，现有行业结构常常被颠覆。在这样的大背景下，行业结构和竞争基础越来越具备可塑造性，而企业拥有了更多机会来塑造市场发展轨迹。最后，由于战略偏移的时间过长或受到突发的危机影响，战略与环境不匹配的现象变得日益严重，而且越来越普遍。因此在投资上，我们应对不同的行业外部环境与企业外部环境纳入分析企业竞争优势的框架范围之内。并将重心放在组合战略对不同行业和企业的分析上面。
很多做基本面的投资人在做企业战略与竞争优势分析时，往往存在一些分析工具错配的情况或者是使用既有的一种传统战略分析工具，虽然他们在报告中的战略分析结果与企业的优势保持一致，但在逻辑上却对企业内在竞争优势来源认知不符。
稳定行业—传统战略分析
行业结构清晰、竞争基础稳定，企业一旦获得优势，就可以长久保持。由于企业很难改变外部环境，这类企业会在所处的环境中寻找最佳定位。而且这类企业通常会通过规模、差异性或者内在能力来寻找自己在行业中的最佳定位。
比如规模变成了一项能够自我强化的优势。公司规模越大，与竞争者相比成本就越低。随着公司规模不断扩大，经验不断丰富，更低的成本可以用来降低价格，提高销量，从而形成规模正强化效应。如果企业能够早早的占据市场领先地位，并保持到增长放缓阶段，那么企业将获得极高的回报，人人都想在市场增长的阶段获得市场份额，这样的头部公司是典型的具有高复合回报的公司。对于处在稳定（这里的稳定指的是行业不太容易受到外部技术影响）当中的企业来讲，规模能够为其提供优势保护。因为行业稳定，他们可以在原有规模的基础上巩固优势。
在稳定的行业中，企业的市场地位和优势可以长时间保持，环境发展可预测性较强，发展是循序渐进的，不会出现巨大的颠覆性变化。由于存在准入壁垒以及技术和政策变化不大，市场需求的潜在驱动力以及产业结构发展演进过程缓慢，市场环境大多数情况下是稳定的。对于保险、日常消费品等行业来说，最近几十年来他们面临的环境大多数都是这样的。
对于这种行业，在投资当中使用经验曲线理论和波特五力来分析企业竞争优势的来源以及可持续性，可以更容易去理解企业的发展内在的本质性的东西。因此，对于那些相对完善的行业中，规模效益较高、头部公司规模变化不大、商业模式与核心技术单一、品牌强大、增长平稳。这样的行业更有可能存在于可预测但不可塑造的环境中，而这种环境更适合传统战略分析。相反，对于市场准入门槛低、规模效益低、行业结构松散、技术变化频率高、增长率高、规则变化日新月异的新兴行业来说，需要的则是不同的战略分析工具。
在家用电器行业中，由于我们能够从人口和购买力的变化中大致推测出终端用户的需求，因此传统战略分析往往更加适用。在这个行业中，由于品牌强大、规模优势明显、基础技术变化有限等原因，家电行业从中国确立市场经济地位以后，外资品牌之后节节败退，国内企业走向集中，导致了市场准入门槛不断提高。这个行业竞争优势来源波动幅度较小，美的、格力、青岛海尔等几家公司已经连续多年占据行业领先地位。
动荡型行业—适应型战略分析
这类行业特点是在技术、客户需求、竞争产品或行业结构出现持续性重大变革，我们无法通过可靠的稳定的战略分析出企业优势的来源。在这样的环境当中，大多数投资人预测大面积出现失误，寻找具有竞争优势的公司的希望非常渺茫。有些行业深受动荡的打击，包括软件行业、零售业、半导体行业、时装行业等。
掌握正确的信息对持续获得有关需求或竞争领域变化的新看法极度重要。通常情况下有用的信息近在咫尺，唾手可得。比如说可以从客户、供应商以及其他利益相关方的交流中得到。这些信息可能需要通过数据挖掘以及分析来进行搜索和解读。我们必须能够破译大量数据以及背后的模式。
信息、创新、组织形式、文化是适应性战略的四大关键要素。因为在动荡型行业当中大多数企业都表现为无形资产远远要高于有形资产，如何评估一家企业具有真正的竞争优势，就需要评估这家公司无形资产如何能够转化为有形的成果。信息资本、人力资本、组织资本这三大核心要素就是在分析这类企业重要的战略分析工具。
新生行业—蓝海战略
一类是行业中的企业能够凭自身力量创造或者再造商业环境。能够率先引进革命性的新产品或者商业模式。尽管商业环境对其他企业来说充满不确定性，但企业深信有机会创造新的细分市场或者颠覆现有市场格局。这样的企业有一个特征就是能够获得领先对手今儿壮大成长的优势，可以设定行业标准，影响客户的偏好，占据优越的成本地位，也可以让市场朝着适合自己公司的方向发展。腾讯、阿里就属于这种情况。
还有一种就是当有机会在牛哥产业演变初期定义或是重新定义产业规则时，我们应该进行重塑型分析。这种情况适用于高度分化、年轻、动态性强的产业，刚陷入混乱的产业以及新兴市场。如果企业能够塑造新兴或不久前被颠覆、动态性很强的行业，比如软件、互联网服务行业，这样的行业能够给企业带来积极的影响。这样的机会预测失误的面积很大，市场准入门槛低、对企业来讲产品是全新的，那家企业或者那种商业模式能领先也是未知的。颠覆创新也同样如此，即把一个之前稳定、不可塑造的产业推到一个不可预测、可塑的新阶段。
就拿智能手机生态系统来说，安卓和苹果操作系统之所以对客户来说更有吸引力，是因为谷歌和苹果在智能手机发展初期，以一种双赢的方式邀请外在开发商开发他们的平台。当时的竞争对手诺基亚却被陈旧的的软件架构所束缚。在安卓和苹果系统出现之前，虽然绝大多数主流移动手机公司能够使用塞班平台，但这个平台缺少架构灵活性，也不具备能够迅速创造出更多应用的基础设施，也就是应用商店，相反苹果应用商店却成为当今世界最具活力的应用中心。诺基亚首席执行官斯蒂芬艾洛斯在评论竞争情况时说;我们的竞争对手并非利用设备赢得市场份额，而是利用整个生态系统赢得了市场份额。
预测准确性有限、营收起伏、竞争地位时有变化，这些事不可预测的特征。规模效益有限或者减小、增长率高、处于领导地位的企业匮乏、规则处于萌芽状态或不断变化，这些则是可塑性的特征。
传统战略经常被称作竞争型战略，成功的企业把主要力量集中在超越竞争对手上，相反，塑造型战略本质上是协作。如果这种企业战略一旦成功，那么不必太担心竞争，因为生态系统结构本身具有强大的网络效应，参与者越多，系统的价值对参与者来说就越高。
衰退行业—重塑战略（略）
