“对于北京罗森，我们还是想先强化我们的商品，不断的为顾客开发出更多、更好、更有价值的商品。”
文 | 万德乾
零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载
核心导读：
1.北京罗森的开店策略，为什么以灵活著称？
2.罗森如何开发自有商品，甜品又为何出名？
3.罗森对便利店业态价值、历史演变的理解。
阪下丰范以北京罗森总经理的身份，已经来中国工作履职三年了。三年的中国时间，让他已经可以相对熟练的听懂汉语。《零售老板内参》跟他直面交流过程中，很多问题还未问完，他的会心一笑或皱眉思索，提示着我们，他有更多时间提前思考聊出深度的答案。同步翻译的过程，对他更多是确认我们的提问含义没有缺漏。
自然，我们所收获的答案，有一种怎么揣摩都能品出味道的访谈快感。他似乎也感觉到，《零售老板内参》在两个小时的沟通过程中，对涉及的上百个问题，差不多都触达到他来华三年来领导罗森所积累的大多数要点。
当然，《零售老板内参》与阪下丰范的见面，更多聚焦罗森北京业务。但也在围绕着北京罗森的业务交流中，双方围绕罗森便利店的发展过程，罗森有别于其他连锁便利店的本质差异，以及罗森为什么是罗森等系列话题，交换了值得触发行业借鉴的诸多思考。
因为阪下丰范就职北京罗森之前，已在罗森日本本部工作多年。他本人和罗森一样，都是来自日本关西地区的中心城市——大阪。对于罗森的成长和发展，具有融合着个人成长和职业发展的双重经历。
他对罗森的理解，也是具有独特认知系统的。比如聊到便利店演变的过程，阪下丰范的答案简单又切中重点：“如何在有限的100多平范围内，不断的把其他周边好东西吸收进来”。不管是卖饮酒的、品类专营的、甚至游戏产品和包装蔬菜，便利店都可以合并起来。
是的，在便利店里卖蔬菜，在阪下丰范这里，《零售老板内参》已经独家获悉，北京罗森很快就要在这个夏天上架开售了。
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市场拓展：“罗森的特点就是非常灵活”
对于尚且不到80家门店的北京罗森来说，开店是当前北京罗森很重要的工作之一。只有完成更多门店的拓展，才能一层一层环节推进其他相关工作的展开，比如在北京自建鲜食工厂。
但在北京快速开店，谈何容易。这里有全国数一数二的昂贵物业租金，主城区优质物业场地也几乎所剩无几。
目前罗森出了继续在北京城区拓展之外，已经将拓展的触角，率先深入到通州、房山等郊县一带。希望透过不拘一格的求新求变的思路，尽快完成门店拓展的规模效应。
就像罗森自我评价的那样，罗森最大的特点，就是灵活。灵活，带给罗森在中国市场，尤其是北京市场，需要不按传统思维方式，取得“弯道超车”的理想结果。
而在北京已开的门店中，罗森在固定人流密集（高新产业园、医院、学校等）区域的门店，相对业绩最好。这是选址上的成功，也是便利店一贯制胜的常胜策略。固定而密集的人群，对日常便利性购物的“便利”需求，更强烈于其他场景人群。对于这些定向人群来说，到店如果需要多走一步路，都属于负体验。
面对特殊北京市场，作为北京罗森总经理的阪下丰范先生，都会有哪些独到观点，已经外界还尚未可知的罗森思考呢？
Q&A对话：
《零售老板内参》：几年前，罗森表示2018年要在北京再开50家店，而且还要向北京六环外拓展。现在北京便利店市场整体也步入快成长阶段，罗森为什么反而要到周边郊区去拓展？
阪下丰范：北京不是今年才开始对周边地区进行扩张，现在我们已经在郊外地区，包括房山、通州、大兴地了有店的。北京罗森不能说把主力放到郊外，我们会着重同步市内的开店，尤其市内门店还是以Office办公场景为主，再结合周围郊外的一些地区。郊区的门店也不是太分散，几个门店之间距离不会太远，都是相对比较集中的在开店。
《零售老板内参》：郊区的人口密度肯定弱于城市，以前品牌便利店基本不去涉及这些地方。罗森已经到了这些地方，现在郊区门店经营状况怎样？郊区顾客跟市区的购物习惯又有什么不一样？
阪下丰范：郊外门店从人口密度来说，是要比市内差一些的。但是相应它的优点也有，比如房租和各方面成本都要低一些。从店铺的盈利状况来看，也不一定开在郊区就无法盈利。我们在做开店战略的时候，不单是看人口密度，要考虑更多的一些整体因素。
《零售老板内参》：谈到人口要素，记得三宅示修先生（罗森中国区总裁）特别谈到，便利店开店和人口有着密切的关系。三宅示修认为20-30岁年龄层，是便利店最理想的客群。罗森对这个年龄层的人口爆发周期，有什么预估？
阪下丰范：关于便利店的主要客层，一般来讲是20岁、30岁这两个年龄段，都是我们比较主要关注的年龄段。我们不管是20岁，还是30岁，这部分年轻人因为工作比较忙，正好是最符合我们便利店销售即食性商品的主要客层。和日本一样的，中国现在也在不断的老龄化加速，所以我们在计划要不断的扩展我们的客层范围。
《零售老板内参》：罗森上海总经理张晟曾经说过，他现在主导的上海罗森，都是在给10岁的青少年做的。张晟的解释是，如果给10岁年龄层的少年打入罗森印象的话，他就一辈子是罗森的客人了。北京罗森有没有做类似的布局？指为特定的未成年客层做的布局？
阪下丰范：张总对于孩子的主题门店运营，其实在便利店领域是一个很通用的理论，基本就像常识一样的东西，大家都会考虑对年轻客层做长远的培养。就北京来讲，当然也是我们要做的事情。但和上海相比，上海的800家门店，北京的70家门店，决定了我们眼下，还是要更优先着眼于主要目标客层（20岁、30岁年龄层）。将来，北京罗森肯定会不断的导入类似上海罗森面向更年轻客层的商品，以及一些主题活动。
《零售老板内参》：说到门店数量差别，我们回到展店话题。加速开店是当前北京罗森最重要的发展目标，可以这么说吗？
阪下丰范：要说开店是不是最重要的一个工作，肯定是对于所有便利店企业来说都是最重要的工作。但是，是不是只要把店开出来就可以了？其实也不是这样的，很多配套的工作也是要同步去完善。
《零售老板内参》：进入到2018年，北京便利店市场在加快增长，北京同业竞品也把社区店作为开店重点，罗森要不要跟进？怎么跟进。
阪下丰范：现在社区店确实是一个很大的方向，而且根据各方面政策的导向，社区对便利店的需求会越来越大的。我们已经有很多社区的店铺，也取得一些不错的成绩，加大开社区店已经是我们的计划一部分。
《零售老板内参》：2015年，罗森提出三年千店计划，现在千店计划的进展情况怎样？还有，这两年大家对于开店数喊的都比较大，7-ELEVEn在中国明确提出3万家的理想门店数，当然中国互联网公司喊的数字更夸张。相比较来说，罗森有没有一个类似的理想门店数量？回到北京的展店，理想门店数又会是多少？
阪下丰范：千店计划在2017年就已经完成了，罗森在中国店铺数已经超过1000家了，2018年仅是上海的单体门店数，也会超过1000家。北京这边门店数，，我们会朝300家店的阶段性目标努力，不过这可能与我们后期有没有更多强有力的合作伙伴有很大关系。
《零售老板内参》：可是这种地方往往也是大家共同会争取地方，竞争对手或许会抬价拿下。罗森在什么情况下会争取，什么情况下又会放弃？
阪下丰范：我们一般是不会去盲目争抢，我们更多会对每一个位置做一个销售预估，也就是说，这个店铺到底销售能够达到多少，才能够达到损益的平衡。我们再来看合理的房租需要多少钱，有没有必要拿下它。超过一定界限的房租，我们就没有必要再拿，我们不会做一些没有意义的争抢。
《零售老板内参》：听说现在天津便利店市场很热，你对天津有什么规划？
阪下丰范：天津（业务）在北京管辖范围内，因为距离不是很远。至于天津开店的计划，我们也一直在摸索，可能在等待一个比较合适的合作方。罗森的特点就是非常灵活，如果有合适的合作伙伴的话，我们也可能随时考虑进入。
我们现在更注重对于基础建设的强化，比如说我们的商品供应链，还有物流配送的能力范围。现在要直接覆盖天津，从物流上来讲有一定的难度。因此我们以北京为中心，先把所有的供应链都优化好以后，向周边做一个扩张。那就不只天津了，包括河北等其他地区，都在考虑范围之内。
天津这个地方虽然现在很热，有很多企业都在往里面进。但是不是说进的晚，肯定就是劣势，从日本的经验来说，也不完全是。先进有先进的优势，后进有后进的优点。我们也不着急，不抢这个先头。
《零售老板内参》：大家比较公认中国便利店发达的城市是上海。北京虽然是首都，感觉在便利店的渗透率还是要弱一点。您作为北京市场的总经理，怎么看北京便利店市场的状况？
阪下丰范：北京可能有很多客观因素，大家都知道，和其他的城市相比，客层也是不太一样的。北京单店的销售和客单比起其他的地区，都是要高的。从这一点看，只要有价值东西，顾客更愿意花钱，哪怕是贵一点的价钱，也愿意购买。
所以对于北京罗森，我们还是想先强化我们的商品，不断的为顾客开发出更多、更好、更有价值的商品，来获得更多的销售额。包括食品的安全安心，一直是我们致力于要保证的，现在健康也是大家关注的问题。我们对供应商也不断有更高的要求，希望他们能够和我们一起给消费者生产出更多、更好的商品。
怎么让顾客产生关联购买的欲望，也是我们一直在研究的问题。从购买量来讲，北京和上海差不了太多的。但是从单店销售和客单价，北京一直是最高的。
不过，现在出现一个比较奇怪地区，就是南京。现在南京罗森单店的平均销售变成了最高的，当然南京罗森也是新开的，平均客单价要比上海高出2元。
《零售老板内参》：现在罗森加盟有好几种方式：单店加盟、大加盟、区域品牌代理。单店的还分委托经营等，拆分起来种类很多。目前为了有利于去加速开店，北京罗森有利于快开店的加盟方式是哪一种？目前正在洽谈的，能不能也透露一些数据？
阪下丰范：现在做的最好的，确实是加盟的店铺，尤其是大加盟合作的方式。从开店速度、店铺质量各方面都是比较好的。因为我们本身就是做加盟连锁便利店的，所以还是以加盟的形式为主去展店。
《零售老板内参》：几家日系品牌便利店中，好象是罗森直营的比例会稍高一点，也听说罗森现正在把直营的门店尽量转成加盟的，这个是否属实？
阪下丰范：罗森的直营店比例比较高不高，这个也没有太确切的信息。但是从日系便利店的经营来说，肯定是直营店比例越低，越容易产生经营的收益。我们这边肯定也是不断的减少直营店的比例，以加盟的形式去扩展店铺。
已经开的店铺转成加盟的目前是没有的，委托店是有的，原来加盟店的可能更多的需要加盟主自己有房源，今后也在考虑是不是把一些直营的店，做成加盟。这个方式在计划和探讨当中。
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商品体系：“咖啡销量增长太快了，我们必须要加强”
提到罗森的商品体系，稍微熟悉罗森的人，都会异口同声的说起甜品。这是罗森的骄傲，也是罗森持续建立商品力的持久基础。
选择甜品，算是非常聪明的决策。甜品的优点，还真不少。适配人群上，几乎男女老幼都喜欢；口味占有上，甜品是容易让人产生轻度嗜好的食品，让人吃了还想吃；商品表达上，甜品呈现出温柔、细腻、甜美的生理反应，容易让消费者透过甜品建立起对罗森品牌类似的好感。
然而，在同为嗜好商品上的另一个堡垒级商品——咖啡，罗森就显得稍显不足，这还是在罗森很早就在门店售卖咖啡情况下的不足。咖啡除了正在全面崛起之外，咖啡还是非正餐之外，撬动其他饮食场景的总驱动力。下午茶、休闲时间、社交时间，一杯咖啡，总是很多人的首选。在咖啡上的追加发力，罗森已经注意到了。
当然，作为也是以鲜食为主的便利店，罗森在鲜食商品开发，以及其他自有商品的开发策略，依然是行业标杆，依然是中国本土便利店业界，期待渴望了解的商业瑰宝。
Q&A对话：
《零售老板内参》：日系便利店都很重视自有商品和鲜食商品的开发，在这个基础之上，罗森的亮点给外界的印象是甜品。罗森在自有商品开发，目前有哪些正在做、正在规划的自有商品都有哪些？
阪下丰范：甜品确实是罗森比较代表性的东西，北京公司成立比较晚，所以我们有很多上海、重庆、大连的成功经验可借鉴。把他们部分成功经验和商品直接复制过来就行，可以避免一些弯路。
尤其是像甜品之类的商品，基本没有南北区域的差异。上海能够卖到好的，北京基本也能够接受。可能在口味和甜度方面，根据地方和地区做一些调整，但基本上商品本身是没有太大的差异。
甜品的分类是比较有特点的，只要有新品，大家都很愿意尝试，都会带来一个销售的峰值。怎么去不断的推出新品，对于甜品类目是很重要的。现在北京我们也在加快甜品上市的频度。
当然，甜品上海罗森做的很好，开发出了很多网红单品。我们也从上海学习了很多成功的经验，引入了一部分特色的单品。
还有罗森做甜品的亮点，不仅是中国国内，在日本也是一样的。在日本说到甜品，就是罗森的差异化商品之一。我们同样可以把日本罗森卖的好的甜品，引入到国内来。同时我们也会经常在北京做自己的商品开发，我们有专业的开发团队，经常去北京面包店或甜品店做调查，抓住市场动向，做好相应商品的开发。
《零售老板内参》：目前北京罗森新品上架的周期，比其他地方要稍微慢一点？
阪下丰范：是的，从商品开发的角度来讲，面包和甜品可以分类成一个轻嗜好商品，类似香烟、咖啡，消费者容易建立稳定、高频的消费习惯。程度虽然不像咖啡、香烟这么重，但也有类似的固定购买习惯。对于消费者对这种商品的喜好，当然个性化比较突出，这决定我们对这类商品，也必须要确保有丰富的种类。
对于消费者来说，同时他们也还是愿意尝试一些新品，但也存在一个主动重复购买的消费倾向。
《零售老板内参》：一个自有商品的更换周期大概多久？比如在日本最短的可能就一个礼拜，一个礼拜上架之后就下架了，更换周期非常快。
阪下丰范：商品我们有一定定义的，根据具体的商品来说，销售周期都是不一样的。我们有一些畅销品和一些基础商品，就是已经被大家所接受的，会固定购买的，我们短期内是不会下架的。其他的会有一些新品不断做更替，更替这部分商品的更换频率就很快了。
刚才您提到一周的，可能就是新上市的商品，卖的不是很好，第二周就停掉了。我们的商品周期，一部分是基础的，一部分是不断更替的。更替的时间，根据销售的情况来看。
《零售老板内参》：我们在其他地方了解到大概会有一个平均值，比如他们会有大概一年的周期，有些商品周期短，可能并不是卖的不好，就是为了短期。同行里有一种说法，说100种鲜食会有一个周期比例，一年的、一个季度的，到了时间会强制性替换掉。这样做的意义，也是为了给研发团队一些压力，要求研发团队不断研发新品。
阪下丰范：这样说的话，那我举一个例子。在日本基础商品，是占到商品总数的三成，还有另外七成就是不断更替的，是一个很高频度在更替。现在国内，尤其北京可能我们做不到这样更替的频度。我们基础商品，还是占到六成左右。只有三到四成的商品，是在做定期的更替。刚才说到了我们现在要加快新品开发的频度，也是为了加大能够更替商品的占比。
《零售老板内参》：我们聊聊咖啡。现在感觉整个咖啡市场很热，所有的连锁品牌都在加强咖啡的运营，罗森为什么没有重点去做？还有，在日本的便利店，有一个共同点，咖啡基本都是自助的。顾客自己拿杯子自己去冲调，中国都是店员做好端给顾客，感觉很浪费人力和时间。这种自助咖啡机，中国能够适应吗？罗森会不会考虑引入到中国来？
阪下丰范：市场对于咖啡需求的爆增，我们同样是接收到这个信息。其实，说到咖啡，北京罗森算是做的比较早的，四年前我们就已经和可口可乐乔雅咖啡合作，做到了现在。很多连锁品牌，可能是近两年才开始卖咖啡。
以前我们咖啡是有一些销售很好的业绩，但是现在慢慢有一个下滑的倾向。所以现在我们的一个课题，就是怎么去把咖啡再做一个强化。当然在全国市场，罗森要不要在咖啡上做一些品牌的推广，可能还需要公司制定一个计划和规划。但是对于咖啡的销售和需求，大方向上肯定是一个很明显的发展方向。
你刚才说日本便利店的咖啡很多是采用自助方式，其他品牌便利店有，反而罗森没有采用自助方式。在中国能不能接纳自助的方式，肯定是有一个发展的过程。现在北京罗森很多店铺咖啡，已经是采用自助的方式，所以自助方式我们觉得也是一个发展的方向。包括现在无人便利店变成一个热点话题，更多的东西慢慢的会趋向于顾客自己操作。
就像日本现在已经发展到大部分人习惯喝咖啡，韩国可能跟日本比较接近了，中国整体市场渗透率还在发展中，中国咖啡市场还有很大的增长空间。。
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门店运营：中国市场的快速变化，以前没有经历过
业界总结北京便利店市场特点，经常拿三个不利因素来比喻：宽阔的马路只能做半条街生意；寒冷漫长的冬季让全年时效变的不是很有性价比，而北方夜生活的地域习惯让便利店24小时营业时间有些鸡肋；
事实是这样吗？显然不能武断生硬的看待北京市场。对于罗森来说，北京的优势也是独一无二的。如上文所述，除了南京罗森，北京罗森拥有全国最高客单价优势，拥有一次多买的本地购物习惯；还拥有不输于上海消费者喜欢接纳新事物的习惯。
这让北京罗森在贯彻便利店“作为日常人出行第一选择”的门店优势营造，拥有比其他城市更好的条件。就像阪下丰范所说的那样，便利店的发展过程和最大优势，就是不断将周边业态的优势吸收过来。混搭跨界，从来都是便利店与生具来的基因。
不仅如此，北京便利店市场，罗森还要在今年夏天，推出另一个重磅级商品——生鲜蔬菜。罗森的自信，来自罗森也是三大日系便利店中，唯一从日本本部开始，就涉足、储备丰富生鲜售卖经验的品牌便利店。
Q&A对话：
《零售老板内参》：便利店的理想运营效果，应该是消费者日常出门的第一选择。比如说我出门，不知道吃什么，那我就去便利店。我不知道买点什么，我也会首先想到去便利店。我在街上觉得很疲惫，我会首选去便利店坐坐。类似这种日常出行的第一选择感觉，你领导的北京罗森认同这一点吗？会朝这个方向构建自己门店在消费者日常出行当中的价值吗？
阪下丰范：你刚才说的，确实是便利店想努力的很理想形态。我们是不是也想朝这个形态努力，那肯定是想的。您刚才说的就是消费习惯，日本也是多年努力，最终才达到这样一个被消费者习惯的程度。
现在北京和上海相比，还不太一样，上海已经遍地都是便利店了，大家已经是很深程度的习惯了便利店的存在功能，就像您说的想买什么，马上能想到便利店。但是北京的规模和现在便利店的数量来说，便利店还做不到这样程度，消费者能马上联想到便利店的几率，还是比较低的。北京还存在着很大待开发的消费需求，所以我们还是想立足于根本，从我们根本的东西的去做一项项的强化。
《零售老板内参》：现在国内小业态，有一个很明显的跨界混搭风潮，门店集合了咖啡厅、便利店、轻食餐厅等。从原来以商品售卖为主，变成去服务一个很定向的人群，比如匹配年轻的生活方式。跟这个对比，感觉传统的便利店的灵活度就显得不大，这个罗森有觉察到吗？以后罗森也会让自己变的混杂跨界吗？
阪下丰范：首先，便利店就是一个应对变化的产业，根据消费的变化肯定是要改变自己。尤其中国这个市场的变化很快，包括资本投入到便利店的各方面。现在造就了很多便利店的新词，就像你刚才说的，可能专注服务一部分客层的业态，专注无人便利，或者专注生鲜。
现在那么多变化，让大家可能有点迷茫，到底哪一个才是正确的道路，现在各个公司的经营者，都在探索。中国市场的变化，是以前没有经历过的速度。
我们在日本也是不断的对应变化才发展到今天。我们也有在日本积累的经验，什么样的产品能够创造销售，我们是有丰富的经验的。在保证这部分经验的同时，也会不断的吸取一些新的先进的东西，来应对现在市场的变化。
我自己还是孩子的时候，在日本也是没有便利店的，大概是在上中学和高中的时候，在日本才开始有便利店，和现在日本便利店的形态，也完全是不一样的。在日本有这么一个说法，便利店演变的过程，就是在有限的100多平的范围之内，不断的把其他好的东西吸收进来。
比如说烟酒，原来都是一些专营的商店，那就把专营的商店都并进来。便利店还把银行ATM并进来，专门卖游戏的地方也合并进来。包括像一些蔬菜店也吸收进来，才打造出今天便利店的形态。
可能大家觉得外资便利店很多都是固定模式，追求标准化的产业，变化是比较困难的。其实不是的，便利店在日本一直都是在改变的，包括寻找消费者需求的变化，应对消费者的变化，才发展到了今天。
当初也有很多尝试，也有很多失败的东西。很久以前我们便利店游戏也是卖的很多，但是现在慢慢不卖了。在日本，真的是不断做新的尝试，好的东西留下来，不好的东西放弃掉，慢慢的积累打造今天店铺的形态。
2017年南京罗森开业盛况
《零售老板内参》：提到不断的适应变化，7-11去年在北京卖蔬菜，其实在日本罗森也有卖蔬菜的，但是不知道为什么在中国便利店，比如说日系便利店，卖蔬菜感觉还蛮突兀的。站在罗森的角度，会不会也会去为了适应市场变化，也会增加一些让大家看似预料不到的服务？当然，卖蔬菜这里面有政府的鼓励，也会有一些补贴。
阪下丰范：刚才你也提到政策方面，现在可能有一个外来人口疏解的趋势，一些违法的建筑都被拆掉了。就生鲜商品的购买来说，消费者有一定不方便，这个方面确实是有很大的可能性在里面。
现在北京很多便利店也都在做蔬菜，既然有这个需求，我们也是打算做。日本罗森有一部分店铺是有蔬菜水果销售的，所以罗森在这方面还算有一定经验。日本罗森尝试蔬菜生鲜尝试的还是比较深度的，包括建立罗森农场，做一些生鲜产品的宅配，到现在为止有生鲜的店还是蛮多的。相比之下，其它便利店在日本是没有太多涉足生鲜的。
所以我个人的想法，这方面在店铺的形态上要做一些区分，如果真的是要做社区，可能这个社区的生鲜比重不是一点点就能够满足的，可能要有蔬菜水果，包括一部分肉品，或者冷冻食品，要有一定的量，才能满足社区商圈的需求。
但是相反在其他的办公要素比较强的店铺，是不是需要这些东西，肯定是不要的，更多是健康方面需求，售卖一点点水果，就能够满足顾客需求了。所以不同的店铺形态，需要一个不同的配置。
《零售老板内参》：我把答案更细化一下，你说在考虑卖蔬菜，只是考虑一下，还是已经内部立项计划要上了？
阪下丰范：已经决定要上了，已经成立这个小组在做相关的准备。
《零售老板内参》：什么时间会上？
阪下丰范：今年夏天左右。有的时候不尝试一下，也不知道究竟是什么样的结果。
我们看到同行有过一种说法，在自有商品开发上，因为是一个供应链的问题，有人说过觉得中国的产业环境，供应链配套程度远远落后于日本的。是不是这个原因导致中国便利店在这方面的商品开发能力，以及便利店的发达程度，跟日本相比有差距？
阪下丰范：深刻感触到这个问题，厂商品牌商品方面，其实和日本已经差距不大了。但在鲜食加工上，怎么样把原材料进行一个组合，让它又美味，而且是在加热之后，能够达到美味的状态，这方面的生产技术，在中国还是落后于日本很多的。我们也确实感觉到这部分的工作展开，存在一定困难，阻力是比较大的。
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