题记：
当你想做面包或馒头去超市购买酵母时，你几乎找不出“安琪”之外的品牌。
4000多年前，修建金字塔的古埃及人用发酵的面包作为主食，古代中国人用酒曲酿造美酒，那时的人们并不知道，是一种叫做酵母的东西在发挥重要作用。17世纪，列文虎克通过显微镜发现了酵母。如今，随着科技的日新月异，小小的酵母，已经成为生物工程、基因工程等“高大上”科技的重要材料，围绕酵母深度加工的各种衍生产品，也越来越多。
地处鄂西宜昌的安琪酵母，将小小的酵母，做到了营业收入57.76亿元！在酵母这个行业，安琪已经做到了亚洲第一、全球第三。“做到全球第一是指日可待的事情，只不过，我们想不想做第一。现在做个全球老三，也挺好的！”安琪酵母副总经理兼董事会秘书周帮俊幽默又充满自信地表示。
如今，除了酵母业务，安琪正向保健品、酵母抽提物、特种酶制剂等酵母衍生业务拓展，这将成为安琪酵母未来新的增长动力。安琪酵母这家企业从小到大、由弱变强的“发酵基因”何在？日前，证券时报“上市公司高质量发展在行动”报道组走进安琪酵母，对话安琪酵母董事长俞学锋。
问题目录：
问题1：安琪酵母是伴随着改革开放的脚步成长起来的，在改革开放四十周年之际，您有何感想？融入资本市场对你们有何帮助？
问题2：在一个看起来似乎并不是特别大的行业里，安琪酵母取得了绝对的龙头老大地位，主要归功于哪些方面？
问题3：安琪酵母在埃及和俄罗斯的子公司都发展得不错，在安琪酵母走出去的过程中，如何让外方员工融入到中国企业的文化中来？
问题4：安琪酵母海外业务拓展不错，中国公司在海外建厂有何经验教训？
问题5：安琪酵母企业文化的核心是什么？有哪些特征？
问题6：作为董事长，你对酵母这个行业的发展趋势如何看待？安琪酵母的战略规划主要有哪些？
上市推动了安琪事业的发展
上市18年来，安琪酵母的营收和净利润逐年增长，行业龙头地位牢牢确立，资本市场的直接融资、资源配置等功能，给安琪酵母插上了腾飞的翅膀。同时，上市对于拓展安琪的品牌知名度和美誉度，也大有裨益。我们宜昌出了个安琪！这是很多宜昌人谈起宜昌的知名企业时，首先想到的一句话，甚至于记者的一位开餐饮店的亲戚，也以参加过安琪酵母的培训课为荣。
采访：证券时报副总编辑 成孝海（左）
嘉宾：安琪酵母董事长 俞学锋（右）
成孝海：安琪酵母是伴随着改革开放的脚步成长起来的，在改革开放四十周年之际，您有何感想？融入资本市场对你们有何帮助？
俞学锋：今年是改革开放四十周年，可以说，安琪酵母这家公司也是改革开放的产物。当时国家确定了一批工业性试验基地，初衷是引进国外先进技术培育中国的一些新兴产业、新型产品和工业体系。所以当时安琪酵母就是国家发展高新技术的一个项目，我们当时是属于科研单位，一个地方研究所来承担这个项目，我们当时丢掉了事业单位的所谓铁饭碗，同时也丢掉了枷锁，完全按照企业的方式来进行运作，包括按照企业的方式引进人才。所以我们说安琪酵母完全是一个典型的中国改革开放的产物。
安琪酵母也是作为中国第一批高新技术企业上市的，在我们之前企业是拿指标上市，到安琪上市时，上市得通过国家科委和中科院“双高认证”，安琪酵母就是通过双高认证，很快拿到了通行证，进入证监会的申报。当时很多人来向我们推销卖壳、卖指标，包括很多政府领导来给我们推荐，我当时给董秘的意见是：对于这些来访者，安琪“热情接待，坚决不干”！为什么？因为我们坚信我们是一个好公司，我们也坚信中国的证券市场会走向规范化、法制化。
我觉得上市对于我们的帮助，首先是促进公司规范化稳健运行。我们是公众公司，得对股东负责，任何决策不能拍脑袋进行；其次是公司有了良好的融资渠道，推动了我们事业的发展。
行业龙头的五大秘笈
一般一般，世界第三！说起来轻松做起来难。“在酵母这个行业，我们说的是超过50%的市场占有率，实际上，可能比这个数字还要高！”安琪酵母周帮俊颇为自豪地表示。但安琪成就行业龙头老大的“基因”有哪些？不同的人也许有不同的见解。在投资界的人士看来，龙头公司一般脱离不了这三个因素：行业空间足够大、公司具有核心竞争力、管理团队优秀。作为安琪的掌门人，俞学锋有什么样的独特见解呢？
成孝海：在一个看起来并不是特别大的行业里，安琪酵母取得了绝对的龙头老大地位，主要归功于哪些方面？
俞学锋：第一，我们选择了生物技术这个朝阳产业，在生物技术里面我们又选择了酵母这个细分行业。上市的时候，有人建议我们叫“安琪生物”，因为“生物”这两个字当时是很热门的，我坚持叫“安琪酵母”。路演的时候很多人问我为什么不打时髦的概念，我说我就是想告诉投资者：我们就是做生物里面的酵母。此外，那个时候资讯没这么发达，投资者从各种股票信息里看到“安琪酵母”这四个字，不就在给我们做广告嘛！酵母这个产业现在已经从面包、酿酒、馒头的应用，拓展到9个应用领域了，而且都是不同的应用领域。
第二，我们一直有比较明确的战略目标。企业始终要把主业做好，辅业要围绕主业。过去的30年，我们始终保持住了“定力”。有人曾经建议我们去搞房地产，也有建议我们去做下游，比如我们的烘焙技术国内第一，做烘焙可能利润空间跟更大；再比如动物营养这块，我们的技术力量也是遥遥领先的，我们始终没有盲目去扩大规模，我们内心很清楚：我们就是要发展生物技术，服务好下游。
第三，就是依靠创新，包括技术创新、营销创新、组织创新等。我们的产品大多是新产品，客户并不了解，这就需要我们靠给客户创造价值，把应用技术研究好，然后向客户去推广。所以安琪酵母完全是一个依靠创新发展起来的公司，我们的内部体制、企业文化，也充分体现了创新。
第四，公司一定要规范运行，要讲诚信。诚信文化融入安琪酵母所有流程、制度之中。我们对员工负责，对市场、对投资者负责，对政府、对社会负责。
第五，我们一直遵循全球化道路，在全球范围内去整合各种资源，包括智力资源。我们不一定要全部用钱去买国外的技术，聘请外籍专家也是条很好的路。我们在埃及和俄罗斯的两个海外工厂，目前运行都很好，尤其是埃及工厂，这也是这几年公司业绩高速增长的一个重要支撑。
“走出去”必须尊重外方员工
走访安琪酵母的生产车间时，证券时报“上市公司高质量发展在行动”报道组时常可以见到埃及的员工，记者曾用蹩脚的英语问了句埃及员工在中国的感受，对方略带羞涩地竖起大拇指说：“Good！”随着越来越多中国企业“走出去”的步伐加快，如何让中国企业在海外的人力资源本土化？让外籍员工融入到中国企业的文化之中，是比招聘到优秀的外籍员工，更为重要的事情。
成孝海：你们在埃及和俄罗斯的子公司都发展得不错，在安琪酵母走出去的过程中，如何让外方员工融入到中国企业的文化中来？
俞学锋：我们海外有埃及和俄罗斯这两个子公司，都是踏在“一带一路”上的。之所以选择在埃及建子公司，除了选址等需要考量的因素外，比如原材料、关税等，还有一个重要因素，就是这个国家和中国的关系比较好，而且当地居民对中国的态度是友好的，政治上也比较稳定。我们当时选择埃及，当时政治上还是很稳定的，我们开工没多久，就爆发了所谓的“革命”，但我们当时选址的标准是没错的。
埃及发生所谓“革命”之后，我们真正停工大概20来天，我们当时也做了最坏的打算，但员工回国休息半个月后，埃及的局势就比较缓和了，员工又过去了。后来又出现所谓“二次革命”，埃及分公司所在的开发区其他工厂全都停工了，我们当时也准备停工，但我们的埃方员工希望不要停工，他们甚至愿意住到工厂来保卫自己的工厂，看到埃方员工这么积极，我们就没停工，挺过来了！
我们在人力资源培训的投入比较大，最近又有三十几个埃及员工在宜昌培训。据我们了解，在埃及，没有哪一个国内企业在建设一个新厂的时候，花这么多钱、派这么多员工来中国总部进行集中培训。我们的培训很明确，不仅仅是要学技术，更要学管理、学安琪的文化，让外方员工融入到我们的文化里面来。中国企业怎么走出去？我觉得首先很重要的一点，就是要尊重外方员工，让他们融入我们的企业文化之中来。
海外拓展 “先建市场再建工厂”
在海外设立分公司，先建市场再建工厂，还是先建工厂再建市场？这是个问题。对于兜里面不缺钱的中国企业来说，建个工厂并非难事。但建了工厂之后如何让产品顺畅地销售出去？渠道建设和客户资源拓展至关重要。安琪酵母的做法，就是先把市场建立起来，再建工厂，产品的销售，也就是水到渠成的事情。
成孝海：你们海外业务拓展不错，中国公司在海外建厂有何经验教训？
俞学锋：海外建厂这一块，我们总结了一些自己认为是成功的做法，首先是一定要有整体规划，不能盲目地去做。我们在2003年就成立了海外生产基地的调研小组。比如我们在俄罗斯建工厂，实际上我们在七八年前就去做了调查，对当地的情况很了解，但觉得当时还不是最好的时机。恰恰在前两年，卢布急速贬值，这个时候虽然我们的酵母进入俄罗斯市场没什么优势，但建厂成本却低了很多。所以海外建厂一定要有战略思维，不是谁介绍一块地就马上过去，一定要在战略思维的背景下去海外建厂。
其次，是先建市场，再建工厂。在海外，建工厂的速度肯定是要高于市场开发的速度，建工厂是比较容易的事情，但建市场很难。当海外工厂进入建设阶段，一定要提前超常规地去开发周边市场，等你把工厂建起来后，周边市场已经建立起来了。安琪酵母的埃及子公司建立起来后，连埃及分公司的员工都感到好奇：怎么这个工厂建起来后，产品完全不愁销路啊？实际上，我们早就在进行市场渠道的开拓和培育了。
第三，我觉得要特别重视海外市场的法律法规，和当地的文化、民族、宗教结合起来，这个对中国企业来说非常重要。我们第一次去考察埃及之后，就买了很多涉及到埃及历史、文化、政治方面的书籍进行了解，我们在当地的工厂还建了祷告室，尊重埃方员工的宗教。我们把总部最熟悉技术、当地法律法规的员工组成专门的政府许可小组，在做调研的时候，这些准备工作都派上用场了。
把骨干员工作为合作者
合伙人文化是现在企业制度的一个重要特征，最好的员工，是从老板的角度考虑问题，想老板之所想、急老板之所急，然后强有力执行下去。日前辞去蚂蚁金服董事长职位的彭蕾，当人们问起她的时候，彭蕾说：无论马云的决定是什么，我的任务就是帮助这个决定成为最正确的决定。这句话触动了多少老板的心灵：我怎么没有这样的员工、这样的合伙人呢？问题是：作为老板，你真正从内心深处把骨干员工作为合伙人了吗？公司有这样的制度和文化吗？
成孝海：说到企业文化，安琪酵母企业文化的核心是什么？有哪些特征？
俞学锋：安琪的企业文化，首先体现在我们经营理念、经营愿景上面。我们的愿景，就是“发展生物技术、创新健康生活”。这不是一句空洞的口号，而是要贯穿于公司所有的经营过程。我们经常告诉我们的员工，我们干的事情是非常心安理得的，是一项非常崇高的事业。
我们在埃及建厂，就要把我们的理念转换成埃及的。我们为埃及员工设计了很多理念，让他们去接受，其中一条就是“建好埃及安琪，发展埃及经济”。我们要调高埃及员工的使命感，降低他们给中国人打工的感觉。安琪酵母在埃及是为埃及这个国家的发展服务的，我们招的员工都是大学生，他们本身有为国家、为民族振兴奋斗的强烈使命感和责任感。
我们的核心价值观，叫做员工为本、用户为源、技术质量为生命。我们把骨干员工作为合作者。
此外，我们强调没有用户就没有安琪，很多人认为是有了产品才有用户，我认为不是这样的，是因为有了需求，才有了你的创新。所以我们应该反过来看，如何去尊重用户。我们提出一个理念，叫“追求顾客价值”，这是实现企业价值的基本途径。企业只有帮顾客实现了价值才有长远价值。
做专业化、国际化生物技术大公司
俞学锋说，安琪酵母的核心价值观，是“员工为本、用户为源，技术质量为生命”；企业使命是“发展生物科技，创新健康生活”；发展愿景是“做国际化、专业化的生物技术大公司，打造百年安琪”。
成孝海：作为董事长，你对酵母这个行业的发展趋势如何看待？安琪酵母的战略规划主要有哪些？
俞学锋：我们的战略是比较清晰的，“十三五”我们就提出来公司的总体战略目标就是做一家国际化、专业化的生物技术大公司。过去这些年我们通过自己的努力，夯实了在酵母这个产业的地位和基础，未来酵母还是我们的主导，但是我们要以酵母为基础，进一步扩大到其他生物技术产品，这个市场空间是非常大的，包括我们现在做的新型特种酶，目前进入了良性循环。我们在其他细分产业内，也增加了很多生物技术产品。这些年我们建立了庞大的业务顾客群，在每一个顾客群里，目前的规模都还很小，有很大发展空间。今后我们将围绕这些顾客群再去开发产品组合，更好地为客户提供解决方案，同时扩大安琪酵母的影响力和销售规模。近些年，我们的各个业务单元竞相发展，有时候这个业务单元发展快一点，那个业务单元慢一点，但是发展趋势都是非常好的。
