▲左：证券时报社长兼总编辑何伟，右：中国平安集团总经理任汇川
题记
今年正逢改革开放40周年，也是中国经济由高速增长转向高质量发展的关键之年。为了弘扬伟大的改革开放精神，推动中国经济转型升级，汇聚资本市场正能量，《证券时报》正式启动“上市公司高质量发展在行动”大型系列报道。
本系列报道由证券时报社长兼总编辑何伟领衔，将走进100家表现卓越的行业龙头上市公司，与上市公司高管面对面，深入探访中国资本市场践行高质量发展的好公司、好企业家、好故事。
证券时报社旗下《证券时报》、《国际金融报》、《中国基金报》、《新财富》等媒体平台，证券时报网、全景网、国际金融报网、中国基金报网、券商中国、e公司、数据宝等数字媒体平台集体出列，参与报道。
中国改革开放40周年，一批世界级企业在中国诞生。中国平安便是其中之一。30年前，中国平安从蛇口小渔村出发，如今成为跻身全球500强前列，亚洲唯一的全球系统性重要保险机构。
三十而立的中国平安，是靠着什么力量不断蜕变，成为全球保险巨头的后起之秀？2017年，中国平安股价翻倍，市值站上万亿，在下一个十年，中国平安的高增长故事将如何延续？
证券时报社长兼总编辑何伟带领旗下《国际金融报》、《中国基金报》、《新财富》、全景网等媒体平台走进中国平安，与中国平安集团总经理任汇川、中国平安董秘盛瑞生进行深度交流，为读者解码中国平安。
问题目录
Q1：平安30年的发展，与改革开放是一种怎样的联系？
Q2：平安何以能够抓住每一次的时代机会？
Q3：平安为了建立制度和流程所花费的成本值吗？
Q4：为什么平安的经验别家学不走？
Q5：平安内部文化中的高执行力是如何形成的？
Q6：未来平安的高速增长还能持久吗？
Q7：资管新政出台后，中国平安如何整合旗下的资管资源？
Q8：闯入BAT后院，平安靠什么和互联网巨头竞争？
Q9：当前令平安忧患的点在哪里？
Q10：未来30年，平安更大的愿景是什么？
1平安如同融入大海的一滴水
问题一：今年是改革开放40周年，也是平安成立30周年。这30年，平安收入从几百万到现在的8900亿，这种发展速度和中国40年的改革开放，有一种怎样的联系？
任汇川：是的，平安今年满30周岁，我加入平安是第26年，见证了大部分平安的成长历史。平安从当初的13个人到现在，寿险业务员加上正式员工，有170多万人。现在每1000个中国人里约有1.1个人在平安上班，每10个中国人里有1.1个人是平安的客户。
平安这30年不仅发展速度非常快，而且质量也非常高。近年，平安的利润年化平均增速是29%，税收贡献的年化增长速度是32%。
这种高速和高质量的增长，不仅在中国，在全球企业都非常罕见。平安在过去30年讲述的故事，离不开国家改革开放的时代大背景，它是中国改革开放、经济社会高速发展的缩影。
平安创始人、董事长马明哲说过一句话，企业对于国家和社会，就像是一滴水和大海一样，只有融于大海，你才能够生存和发展。所以平安深知自己的发展与中国社会的发展休戚与共，跟国家命运紧密相连。平安得益于深圳特区这片沃土的经济活力和机制的解放，也得益于整个国家经济的发展，人民收入和生活水平的提高。
国力强大了，社会发展了，企业才能够生存。在这个过程中，企业家群体、企业家创新奋斗精神，以及企业全体员工，都做出了自己的贡献。
2多几步、多团队、多平台
问题二：改革开放40年，有些企业也没有走下来，半路就夭折了。平安是怎样抓住每次的发展机遇，紧跟国家的发展节拍？
任汇川：30岁对企业而言，已经不年轻了。董事长马明哲讲过一句话，以30年的跨度，可能80%的企业都消失了。一个企业想长期生存并且健康发展，是很不容易的。
我们自己的体会，首先是能紧紧把握国家政策动向，跟随国家的战略发展方向。其次，在战略上做出超前布局。平安的战略是“三多”：一是“多几步”，就是战略要多看几步；二是“多团队”，不同专业用不同人才，做不同的事情；三是“多平台”。平安今天结的“果”，是5年甚至更早种下的“因”，而今天种下的“因”，则可能在5年后结“果”。
平安还有一个特点是管理层比较稳定，保证了企业战略的延续性。企业如果只看短期利益，就很难为长期布局。
平安当时在汇丰的帮助下建立全国后援中心，耗费了十几个亿在上海、四川建立后援中心，管理全国的发票报销、成本费用控制。全国8000多枚公章也集中放在后援中心。这使得平安对经营的风险防范变得非常稳健。做这些事情对当期的财务报表是有冲击的，但是却为后来平安走向全国、能将5000多个分支机构管控到毛细血管，打下了坚固的基础。
3让全球投资者来监督我们
问题三：大家对建立后援中心是一致同意的吗？觉得这个钱花得值吗？
任汇川：其实不是，当时大家的意见非常激烈。很多人说，你把我公章收了，我怎么做业务？你用人不疑、疑人不用，你既然用我，就应该相信我，允许我去报销费用，做财务动支。
后援集中的这套体系是我们向汇丰、安永事务所学的西方现代化企业管理方法，它与中国传统企业管理理念相去甚远。中国人讲“责权利要对等，否则没法办事”。但西方讲的是，可以相信人一时，但很难十年、二十年相信一万个人、相信所有的人。必须靠体系和制度的刚性，用系统管理企业和员工。
平安内部有句话叫做“我们要把制度建立在流程上，要把流程建立在系统上”。这话也是董事长马明哲提出来的。他说，把制度建立在流程上，指的是制度不仅是写在墙上的一张纸，而是让你在做事情时绕不过去。为了防止有人绕过去，我们把制度又升级成管理系统。
电脑是无情的，电脑流程过不去，文件就批不下来，费用可能就支出不了，预算就投不下去。所以我们一直是靠机器在管理、靠系统在管理整个业务后台，用技术做支撑。
平安之所以能抓住许多时代机遇，机制和文化是内在要因。平安是国内第一家引入外资的金融机构，摩根和高盛1994年就入股平安，他们带来的不仅是资本金，更多的是国际上的法人治理结构和公司管控机制。后来汇丰入股，以及我们H股上市和A股上市，让全球投资者都来监督我们。平安现在是亚洲唯一一家全球系统性重要保险公司，全球只有9家。平安是集团整体上市的公司，被全球投资人、股东监督着。平安集团每一分钱、每一笔账、每一笔业务，都要向全世界披露，变成一个规范透明的公司。
在平安文化里，马明哲董事长提出两个核心点，一个叫危机意识，就是不管平安再成功，我们都要想到可能面临的巨大危机，要自我反思；第二个是包容意识，平安团队很多元，有国内团队，也有海外人才，在内部是绩效导向，也就是“赛马制”，以结果说话。这种机制，让企业能专注、专业、健康稳健发展。
4中国平安很难“学”
问题四：平安有一些很好的做法，好多同业机构也来学习过，但似乎都学不走，这是什么原因？
任汇川：其实优秀企业挺多的，每家企业都有自己优秀的文化，平安经过30年摸索，找到了一条适合自己的路和文化。我们对员工说，在平安工作的每个人要有四大责任：为股东负责，为客户负责，为社会负责，为平安的员工负责。
平安从创立至今，创始人一直倡导的是结果导向、价值导向、赛马制、绩效文化，不论人情。是执行力与包容性的创新结合，这种文化30年如一日，延续性比较好。
袁庚老人最早总结出平安的内部机制说，“人员能进能出，干部能上能下，工资能高能低”。这三个指标看来平淡无奇，但在平安创业早期能做到，还真是不容易。最早平安有个机制叫“竞争激励淘汰”。淘汰这个词很刺耳，好多人就听不习惯，但到现在平安还是这样的。我们每半年、每一年都要对员工，每个部门、每个分公司、每个分行、支行进行绩效排名。排名是残酷的，但却能保证优胜劣汰，保证好的员工能得到好的培训、激励，把好的服务提供给社会。淘汰不一定是炒鱿鱼，可能是换岗位、降薪或者培训，给末位员工一个刺激。
平安的股东结构也比较透明，治理结构东西方结合。比如既有监事会，又有独立董事。董事会构成19个人，超过三分之一是独立董事，形成了一个监督机制。这种透明、监督、简单、结果导向，在平安形成一种文化，就是把最有价值的东西给客户。
我记得我在担任平安产险董事长的时候，老百姓普遍反映，投保时保险公司追着客户，理赔的时候反过来，保险公司变成大爷了。后来我们调研，客户到底对理赔哪儿不满意？我们发现还不是赔多赔少的问题，而是觉得手续麻烦，赔得慢。于是我们提出服务承诺，叫做“资料齐全、三天赔付”，后来变成“资料齐全、一天赔付”。现在，我们要求做到两点，第一点是“510”，就是城区出事之后，5分钟到现场，郊区10分钟到现场，资料齐全之后半天就赔款到位，大部分赔款半天都能结案，现在车险“510”达成率为92.9%。能做到这样，不仅是靠服务的意识，更主要的是靠技术支持，比如说智能终端、GPS定位、资源匹配、大数据等手段。
5“温水煮青蛙”逼出执行力
问题五：平安的团队有个特点，高强度的执行力，或者叫不打折扣的执行力。平安是怎么做到的？
任汇川：很多企业有非常好的商业模式和战略，但往往是因为执行不到位，导致没有产出好结果。提出战略容易，做到执行却非常难。我记得大约是1996年，董事长马明哲送给平安中高层干部每人一个石头雕的青蛙，青蛙站在一朵浪花上。这个寓意就是我们不能做温水中的青蛙。
当时正是平安高速扩张之际，分支机构从沿海城市扩张到全国各省。几年后，平安变成一个全国性公司，更名为中国平安。那时候管理层发现一个问题，就是管理链条很长，尾大不掉，官僚症、大企业病都开始出现了。所以那时候平安内部提出来，执行是第一生产力，执行比战略可能更重要。董事长马明哲说，“一流的战略+二流的执行，还不如二流的战略+一流的执行”。这个文化一直在平安的管理经营中存在着。比如我们要统一标准面对客户，让客户觉得不管在哪个网点、哪个业务员面前，得到的服务都是同样品质的，这就要抓执行，抓落实。
有意思的是，七八年前，平安进入科技领域，开始搞互联网科技创新，我们又发现了新问题：这个领域不能简单地讲执行，因为执行在很多人的理解中，是机械执行，你让我干什么我就干什么，但互联网领域变化快，程序开发要迭代，一星期上一个新版本；另外它更讲求自下而上，团队的创造力更为重要。这时候在平安内部，我们开始说，要用不同的文化去培育不同的商业模式、团队和产品。在互联网和技术创新方面，我们开始讲创新，容错。所以平安现在的文化，是“执行力+包容创新”结合的管理机制和文化。
6平安也要面临增速换挡
问题六：过去三十年，平安一直处于高速增长的阶段。随着基数的增大，就像中国经济的增速一样，平安什么时候会从高速增长阶段转向中高速增长阶段？
任汇川：平安近几年不断地提示自己，随着自身基数的增加，增长速度下降几乎是必然的，特别是几个大指标，如资产规模、收入增速。
这里就要谈到，平安为什么要做科技转型？一方面，我们认为科技会深刻地改变整个社会生态，改变整个企业的产品形态、服务形态，改变客户的服务渠道。趋势改变的方向是坚定的，但过程是逐步的。
在转型科技的过程中，平安可以把业务收入的含金量做上去，把资本消耗降低下来，把效率提升上来。
比如医疗健康板块，未来增速会很快，但中国其实没有大的医疗健康集团，医疗健康产业很分散——所以在做医疗健康板块投资的时候，我们也很困难。医疗健康的产业链非常复杂，前端有诊所、医院、药店，后端有医药生产厂家，研发周期、CFDA的认证都很长，产业链也很长。但越是这样领域，越需要像平安这样大体量的公司参与，对整个行业进行打通。平安从医疗健康体系、系统软件、到医保控费，再到线上好医生、线下的万家诊所，做了很多投资，将来还想投资医院，以便于在给我们用户提供服务的时候，可以全部打通。
这个领域如果做好了，平安也许可以重演过去十年、十五年保险和金融增长的故事。
7资管新规将推动金融机构各归各位
问题七：大资管统一监管的相关政策即将出台，中国平安将如何整合平安系的大资管资源？
任汇川：资管新规酝酿的过程中，我们也参与了讨论并反馈了意见。我们非常赞同资管行业统一监管。平安一直以来是比较规范的，倡导KYC（ Know you customer），即“知道你的客户”，KYP（Know you product），即“知道底层资产”。金融机构本应该做一个有效的资源配置者，但过去几年时间，银证保三个行业业务相互交叉蔓延、相互借用通道，长期发展下去可能形成风险底数不清、不透明，或者表面上看起来以为没风险的地方，其实是有风险的。
银证保大资管各归各位以后，对平安的业务影响并不大。我们在内部也进行了梳理，平安旗下有保险资产管理公司、证券公司、基金公司、银行和信托公司，在统一监管之下，债的归债，股的归股，可以更好地支持实体经济。
8平安相比BAT：“我们不一样”
问题八：跨界竞争的时代，BAT已经渗透到了金融领域，而平安和一些金融机构也杀到了BAT的后院。未来金融机构和BAT之间，还有更多短兵相接的拼杀，在这场竞争中，平安优势在哪里？有哪些短板？
中国平安董秘盛瑞生：在金融科技领域，平安确实面临着竞争，但也有着自己独特的地方。平安整体战略是“金融+科技”，在平安，金融和科技并不是两张皮，而是一直是完整地结合在一起的。平安从十几年前做后援大集中、快速理赔系统，都是基于强大的科技支持。平安的科技从金融出发，帮助传统主业提高竞争力，降低成本，提高服务效率，改善客户体验以及提高风控水平。
目前，围绕着医疗健康、金融服务、住房服务、汽车服务、城市服务，平安搭建了五个生态圈。这几个生态圈有一些特点，第一是它们都有海量用户，第二是频次非常高。这些生态圈有独立的商业逻辑，形成独立的估值。比方说今年1月底平安 “好医生”完成了Pre-IPO的融资，平安医保科技完成了A轮融资，平安金融壹账通也是A轮，虽然这几家仍是亏损状态，但是从融资金额上看，它们的估值是很高的。
几个生态圈的搭建，对于平安而言有点像是做了一个“喇叭口”，可以更好地令科技反哺到金融主业，给金融主业带来非常多的客流和提供服务的机会。2017年前三季度，我们新增客户两千多万，其中有30%是从科技平台、互联网板块迁徙过去的，这个是平安科技的整体策略。
谈到平安和BAT的差异，我们认为还是非常明显。科技竞争是场景的竞争，也是数据的竞争。互联网巨头场景的丰富程度很高，但我们是从交易这个非常核心的场景切入的，数据的深度很不一样。
从数据的广度看，平安既有金融的客户，又有医疗健康的客户，还有大量的信用数据、车主数据，在数据维度上，平安也有独特优势。
在流量方面，腾讯是10亿级别的，阿里的淘宝天猫平台流量规模也非常大。对于平安而言，目前也拥有了一些较大的流量平台。比如 “好医生”在2017年前三季度的时候也已经有1.9亿的用户，活跃度非常高；平安寿险做的“金管家”APP，也有一个多亿的注册用户。
也许纯粹从保险产品需求、理赔或者是保单更改、服务来看，“寿险金管家”不可能是高频的应用，但是我们在上面嫁接了丰富的生活场景，平安业务员带着客户通过“金管家”APP一起做健步走，捐步数，提高了互动频次。
综合来看，平安在场景的丰富度、数据的深度、以及围绕客户以及经营主业的关联度上都是比较深入的。相信在未来科技竞争的时代，平安借助自己的特点，有机会在竞争中处于有利位置。
9平安的“生于忧患”
问题九：中国平安从1988年诞生于蛇口，三十年中走出深圳，走向世界，这个过程中经历的风波也不少。《孟子》曾说，“生于忧患”，对于一个庞大的企业组织而言也是如此。对平安而言，令你们忧患的点在哪里？你们担心的事情可能会在哪里发生？公司是怎么应对的？
任汇川：平安在历史上碰到过很多挫折，并不是一帆风顺，但好在有惊无险渡过了。我们内部觉得，企业经营的“保命之根本”，是要稳健、要盈利，不能出现重大的经营性风险。风险有客观的、有主观的，企业至少在主观上不能犯重大的错误。
我们内部把面临风险分为五类：资产风险、流动性风险、声誉风险、操作风险、合规风险，扎好这五个“篱笆墙”才能保持立于不败之地，这是最根本的。
比如，五类风险中最大的风险是资产风险，平安6万多亿的资产，如果投资失败了怎么办？如果碰到系统风险，损失5%，就是几千亿就不见了，偿付能力、资本充足率受到重大影响，甚至可能关门。
众所周知，在大类资产配置上，战略资产配置是影响资产结果的80%，战术资产配置只影响到20%，所以在大类资产配比上，我们是非常谨慎的，严格遵守战略规则。投资要靠纪律，我们绝不会因为某类资产今年可能赚一把，就去突破配置比例。比如股权投资的限制是20%，不管市场情况如何，我们都不会突破这个限制。
在流动性风险、操作风险、合规风险，品牌声誉风险等方面，平安也监控得非常严。
另外，平安会始终跟着国家的大政方针走，支持实体经济中的新兴产业、一带一路建设、发展绿色金融，这些在将来都会有大的发展机会。
今年平安内部年度干部大会上，中国平安董事长马明哲的报告，叫做《三十年河东、三十年河西》。这个不是指因黄河改道而被动的从河东到河西，而是指平安要主动地跨过黄河，到河西去。
未来，平安将会有所为，有所不为。在市场领域，平安仍会聚焦国内市场，国际化全球投资和主业扩张的计划还暂时没有。中国是世界第一人口大国，人均收入在增长，人口老龄化、消费升级背景下，大家的养老需求都在提升。当前，我国人均保险密度、深度距离全世界只有一半的水平。
未来平安还会继续专注于自身擅长的领域，比如金融、医疗健康，以及相关科技的支撑。
说小一点，中国市场这块蛋糕很大，平安还有很多事情可以做；说大一点，资产大了就不能去搏了，平安越大越要稳健。
另外，平安的团队、法人治理结构和管控机制方面，也十分成熟。我们是中西合璧的，既有监事会，又有审计委员会、独立董事，这在内部叫“五会一体”的管理体系。最高权力机构是股东大会，然后是党委会、监事会、董事会和执行委员会，执行委员会是管理层。要问这个管理体系有没有成本？有成本。有没有沟通的效率问题？有。但我们觉得这些是必要的，平安是一艘大船，分工要细。航空母舰上面有几千人，这是安全运转的必要保证。
10愿景：金融科技双轮驱动
问题十：平安已经在世界保险集团中名列前茅了，未来三十年，平安有没有更大的愿景？
盛瑞生：三十年来，平安从河东走到了河西，也就是从传统金融走向“金融+科技”的双驱动，未来，平安的愿景是“国际领先的科技型个人金融生活服务提供商”。
关于公司未来究竟会变成什么样呢？董事长马明哲经常讲一句话，他说中国要实现中国梦、伟大复兴，要走到世界前列，这个过程中一定会有一批伟大的企业出现，和这个国家一起实现中国梦，他希望平安能够在这个过程中扮演一个重要的角色。
我们很难对市值做预测，但是在财富500强或者福布斯上市公司全球2000强里，以平安的发展势头、公司利润的稳健增长、资产规模的增长以及盈利能力的增长，我们仍有机会不断往前。
