作者：格隆汇·谢璞
编者按
作为腾讯系的两大平台，滴滴和美团同室操戈，美团试点打车、收购摩拜做起了出行业务，滴滴则招募配送骑手卷进了外卖的战场。程维、王兴，这两位昔日好友之间的一场激烈而紧张的狙击战已经正式爆发！然而回顾这两个互联网创业者的成长经历，你会发现两人曾走过的却是两条截然相反的路。一个含着金钥匙出生，名校毕业，创业路上却一败再败；一个出身于普通家庭，高考失利，但跟随阿里的成功而实现了自我。如今两人处在同一个屋檐却短兵相接，更像是两个对传统互联网巨头的搅局者。人并非好战，但生意场上总是无情。互联网的下半场，一场好戏已经上演！那么我们到底该如何看待呢？不妨一起来看看前21世纪报系资深记者，内容电商科技蟹创始人谢璞先生有怎样的解读。
程维与王兴，滴滴与美团，专业主义与多元化两条路，背后是理想主义与实用主义差异。
两个人其实都是“赌徒”，血性，干练且彪悍。79年的王兴、83年的程维，以及，今日头条张一鸣、淘宝蒋凡、拼多多黄峥等，互联网新势力的代表。80后的一代正崛起，尽管60、70后牢牢掌控互联网，但裂缝总归是有的。
大家都盯着阿里与腾讯，却不想有了滴滴、今日头条，又有了抖音、快手、趣头条，大家都在“流量+转化率”的思维下做电商，困兽犹斗，腾讯把流量给了京东，又不想拼多多成为微信电商赢家。
互联网，没有终局，没有边界，总有机会。
滴滴与美团的战略分野，本质上是程维与王兴的个人意志的差异。滴滴的路径，很“硅谷”，专注做出行，美团的战略，很“中国”，也很“腾讯”，什么有利可图，就做什么。
同样是社交帝国，Facebook没有Facebook门户，也没有Facebook支付，更没有Facebook游戏与Facebook电商。腾讯却是既做新闻，又做视频，还有支付与电商、零售，还有“微商”。马斯克，为什么不像贾跃亭那样，特斯拉与Space X之外，再捣腾个“生态化反”？
这是差异，市场、文化以及价值观的差异。
滴滴的理想与战略终局是，“智慧出行”，从打车到专车、快车、顺风车，以及未来的“无人驾驶”、“新能源汽车”；
美团的战略，没有“终局”，业务更不设限，餐饮、旅行、电影、支付、新零售，以及当下最热的话题——出行。
从2010年创办美团，直到2017年才有了“We help people eat better，live better”的使命提炼，这是一个“比较级”，美团的业务切入逻辑，都是有“标的”的，虎口夺食，火中取栗，抢生意。
重新审视程维与王兴的成长路径，更能理解，滴滴理想主义与美团实用主义的差异。
程维出生在江西上饶铅山县的普通家庭，因高考漏答数学最后一页考题，调剂到了北京化工大学，毕业后卖保险、足疗店打工，前后换了七八个工作，再后来，程维拿着简历“闯进”阿里巴巴HR办公室，6年后，成为阿里巴巴B2B最年轻的区域经理，再后来又去了支付宝B2C部门——阿里巴巴，做销售，练就的是“执行力”。
这其中难免遇到一次又一次的拒绝与打击，面对拒绝与打击，全凭自己的信念支撑，以及，“让天下没有难做的生意”的使命感，程维在支付宝，老板是彭蕾，阿里HR价值观的标兵。阿里的“理想主义”气质，深深影响着程维。
程维的人生，用“逆袭”概括，再恰当不过了。滴滴与他一样，有着某种“理想的偏执”。
滴滴的发展，可以分为两个阶段，第一阶段是“生存”，从上线滴滴打车，到专车与快车等业务，以及与快的合并，靠的是程维的执行力，与柳青的融资能力；第二阶段是“理想”，也就是过去一年里，滴滴在“智慧交通”、“无人驾驶”、“新能源汽车”等领域的布局，很显然，这是太过前瞻性的布局。
王兴算是富二代，清华毕业，自然是有底气，有视野。当然，与王思聪这般超级富二代不同，王兴更为内敛。王兴算“连续创业者”，从校内网到饭否、海内，再到美团，细数他的连续之路能够看出他的“路径依赖”所在：校内、海内是抄美国的Facebook，饭否是效仿Twitter，至于美团，则是Groupon。
王兴在“财经”杂志对话中说到，美团与腾讯个性与气质更近。说到底，是因为，美团与腾讯一样，王兴与马化腾一样，都属于后发制人的流派，擅长学习。
美团在百团大战中得以胜出，除了投资人（包括阿里）的耐心，有两个关键人，一个是干嘉伟，一个是王兴，干嘉伟用阿里的管理文化让美团成为了一支“铁军”，强大的地面执行力，直接成就了美团，这支铁军直到今天，也是美团的核心竞争力。干嘉伟是美团的四肢，那么王兴便是美团的大脑，洞察力与决策，灵魂。
飞鸟尽良弓藏，干嘉伟离开美团与美团同阿里的决裂，是故事开始就写好的结局。
王兴喜欢篮球，同时代的男生，大都受NBA的影响，崇拜乔丹。王兴个子与体格在球场上算一般，但投篮特别准。或许因为曾在球场上受过挫折，高中时一个暑假，王兴决定练好篮球。他买来一本篮球教科书，按照教科书里的方式，拆解动作，一个个动作重复练习，王兴说，他忘了自己每个动作究竟练了多少次，一个暑假的挥汗如雨，一个个简单动作的拆解，机械地重复千万次后，他成了一个投篮高手。
篮球给予王兴有许多的印记，他也曾说过，“「友谊第一，比赛第二」的口号由领先者/胜者的啦啦队带头喊比较合适。这是我在高中篮球赛时学到的道理”。
好胜，有目标，有耐心，重复性苦练，便是美团的核心。
美团的边界是什么？王兴的扩张逻辑是什么？
答案是，美团没有边界，王兴的扩张逻辑就是填满微信支付的“第三方服务”，甚至，微信支付的九宫格，也装载不了王兴的志向或野心。
先说一个故事，阿里巴巴从B2B到淘宝、天猫、支付宝，再后来有了阿里云、菜鸟等，B2B业务一度式微，这是阿里价值观、文化的根基所在，阿里上市前后，阿里B2B业务走了不少人（美团找到干嘉伟以及许多O2O公司都招了阿里B2B管理者）。马云以及阿里高管后来反思，阿里B2B这群最有执行力的地面部队该何去何从？
再后来，2014年阿里提出了农村淘宝战略，阿里铁军在原有的B2B业务之外，又一次有了施展拳脚的机会，这是阿里2014年的时候做出的反思，2015年阿里农村淘宝业务负责人，孙利军成为阿里巴巴合伙人——当时他只是个总监，是阿里一众合伙人中，职位最低的。
另一个故事是，美团内部开会，干嘉伟会向他的下属感恩阿里，夸马云，但王兴进来后，便风云陡转，成了阿里批判大会。王兴，很不喜欢阿里，但与此同时，美团的执行、文化与管理，又很阿里，向阿里学习。
美团的边界，从餐饮杀入酒店、电影，以及外卖，从来没有变的是，运动式的地面推广能力。杀入出行，与滴滴虎口夺食，并非“以客户为核心”，而是“以地推团队为核心”，腾讯的扩张逻辑是腾讯掌握流量，可以分发给投资的企业，美团的扩张逻辑是美团掌握地面部队，可以从携程、艺龙、饿了么、滴滴手中抢下市场份额。
王兴说，美团是“以客户为核心”，其实用户除了吃喝玩乐，也需要读新闻、玩游戏、听音乐，美团为什么不做“明日头条”，不去做游戏，说到底，美团的竞争力源自地面部队，不是用户的need it，是I can do it。
程维信奉的是“用户心智”，只要与出行相关的产业链上下游，都做延伸；王兴信奉的是“网络效应”，基于人的场景以及美团地面能力，吃喝玩乐衣食住行，一网打尽。
程维与王兴，滴滴与美团，差异还在于它们对“安全”的边界理解。
滴滴做到了中国市场第一，绝对的领先。与此同时，美团在餐饮领域有口碑、外卖领域有饿了么、电影票领域有淘票票、酒店领域有携程，任何一个领域都只是伯仲之间，没有绝对优势，说到底，美团缺乏安全感，“以战养战”，运动中才能获取安全感。
这其实也适用于腾讯。腾讯做的是，“流量最大化变现”，美团做的是，“地推团队最大化变现”。不同的是，腾讯的扩张，有游戏业务、媒体业务两大“暴利”业务，现金奶牛做支撑，美团的核心业务如餐饮、外卖，都属于“微利”行业，它依旧需要融资。
程维与王兴的出行竞赛，长远来看，核心能力还将是“融资”。从千团大战，阿里入股，到猫眼独立，以及吞并大众点评，和当下的拿下摩拜——美团一路走来，其实也是“资本为中心”。美团上海一天补贴1000万拿下30万/每天的订单量，但如果是全国开战，不知道美团是否有足够资金支撑。补贴一旦停止，最终能够沉淀多少用户，是个未知数。
王兴喜欢读书，对于自己与公司的决策与行动，也总是引经据典，既是强化自身信念的需要，也是对公众讲述故事包装上的需要——说到底，王兴的骨子里，是工具理性，他其实是个缺乏想象力的人，美团的战略也是如此。阿里会提出“网商”、“新零售”等等带着理想主义色彩的战略，滴滴也会提出“智慧出行”的愿景，但美团的战略，更多的是“寻找敌人”，基于自身能力不断地“寻找敌人”、在现有市场做存量竞争。
工具理想，王兴之外，还有携程梁建章、百度李彦宏、腾讯马化腾。当然，王兴也意识到了自己与美团的问题所在——美团不能像携程、百度、腾讯那样，没有灵魂。所以，才有了2017年的价值观与使命的提出，“We help people eat better，live better”。
最近美团收编摩拜，王兴举出了“四王抬棺”的典故，隐喻摩拜与美团是“开拓者”。但其实，王兴与美团从来不属于“开拓者”，他们更习惯“寻找标的”，寻找对手。美团擅长的是Better battle。
有人将王兴与美团的扩张与贾跃亭与乐视的扩张进行比较：贾跃亭主导下，乐视多元化发展，除了通过上市公司进行融资外，也收购了“易到”作为现金收割期；王兴主导下，美团也做多元化发展，与此同时，也拿下了“摩拜单车”，摩拜与易到，押金之外，还有“预付款”。
公允地说，王兴美团与贾跃亭乐视，多元化还是有差异的——美团的多元化围绕的始终是“人”，吃喝玩乐、衣食住行，乐视的多元化，是没有如此强相关的业务主线。
没有永久的安全，没有毫无破绽的对手，也没有“终局”，只有永不休止的战争与竞赛。
程维决定投靠理想，滴滴将出行做透，这个游戏纵向是的有终局设定；王兴选择接纳现实，没有终局，有的只是一个个现实的选择，美团进入哪个业务，选谁做敌人，以及如何做。
另一个比喻是，程维更像马斯克，做特斯拉，做space X，有理想，更极客；王兴，学习腾讯，也在学习贝索斯，更像实用主义的商人。
2010年“狗日的腾讯”一文中，王兴抱怨腾讯说，“有什么业务是腾讯不做的么”，到现在，美团成为腾讯最重要的“盟友”，美团在重走腾讯的路。我们终将成为自己讨厌的人，是实用主义者成长宿命。
最终猜想是，美团将推翻乌镇的饭局，收编腾讯系需要地面支撑的业务，酒肉朋友，哪里来的“友谊”。接下来，王兴将美团触角伸向58同城、58到家，以及京东的“智慧零售”，是大概率事件。58同城的毛利率是90%以上…因为美团能够做，也需要新的敌人。
能够阻止王兴美团的“壁垒”只有一个：把毛利润做低，将供应链做透。
无利可图或费时费力。
企业的本质是什么？盈利。但更大的前提是活着。
Existence Precedes Essence，存在先于本质。
