作者：秦朔
一、
1978年10月28日，细雨纷飞，83岁的松下幸之助在松下电器大阪茨木电视机厂大门外迎接邓小平。
邓小平参观了双画面电视机、高速传真机、汉字编排装置、录像机等，并特别注意到了自动插件机。当时中国的家电产品生产，很多都靠手工，工人把一个个电子元件逐一焊接在集成电路板上，而松下是通过流水线上的精密器械，自动将元件插到电路板上，邓小平觉得很好、很进步。
松下服务员展示了一种新产品，微波炉。几秒钟，一块烧卖就冒着热气出来了。邓小平拿起放到嘴里，松下的人很紧张，邓小平说“味道不错”。
座谈时，邓小平对松下幸之助说，我们确实是抱着一种请教的态度同你们见面的，今后我们要搞现代化了，在自力更生的基础上，准备吸收外国的技术和资金。没有电子工业，现代化无法实现，因此我希望你们的电子工业到我们那儿去。
邓小平问：“松下老先生，你能否为中国的现代化建设帮点忙？”松下幸之助答：“无论什么，我们都将全力相助。”第二年，松下幸之助访华，与中国政府签订《技术协作第一号》协议，向上海灯泡厂提供黑白显像管成套设备。上海灯泡厂派人分批到日本学习考察，吴邦国是第二批考察团负责人之一。
今天回顾40年前的这个故事，可以看到改革开放之初中国领导人主动向外、求贤思进的诚恳。那个年代，无论是资金、技术、管理、人才，中国都很缺乏，用邓小平的话，“我们需要引进先进技术帮助我们提高，否则我们的现代化只能跟在别人屁股后面走”。
40年后，中国已经从以开放为动力、倒逼改革、融入世界，发展成世界经济增长的最强大动力。世界500强的外资企业几乎没有不在中国投资的。在中国市场上，当年的“外企神话”似乎也被BATJ和华为们的励志篇章所代替。中国对外投资的数量和增长速度也已超过了外商对中国的直接投资。
在中国强大和自信的背景下，外资对中国的贡献，很多人淡忘了。外资当然不是“雷锋”，到中国白白做贡献的，但外资特别是跨国公司，对整个中国经济的市场化、法治化，中国营商环境的便利化、国际化，企业管理的现代化、标准化，作用是很大的；外资对提升中国的技术水平、人才素质、制造能力、服务水准，促进政府规章制度以及行业标准和国际接轨，改善广大消费者福祉、创造美好生活，助力环保、教育等社会公益，等等，也扮演着重要的角色。
对中国的人的现代化和商业文明程度的提高，外资更是影响深远。
尽管外企不再是“神话”，有的外企在撤资、关厂、转移，一些大名鼎鼎的跨国公司在本土企业的竞争下也日渐式微，很难盈利；但总体上来说，在中国三大经济成分“国资、民资、外资”中，跨国公司与“高质量发展”的要求最为接近。如果你参观过跨国公司的研发中心和生产线，就会感到他们对本土企业仍有很大示范性。努力发挥外企作用，应是新时代之需。
去年11月上海制造业外商投资大会发布的数据显示，上海运营中的外资企业，“以约占全市2%的企业数量，贡献了全市27%的GDP、规模以上企业60%的工业总产值、65%的进出口额和33%的税收总额，吸纳了超过20%的就业人数”。什么是高质量？数字可见一斑。
如何看待外企的贡献？未来外企该怎么办？中国该如何更好地利用外资？最近我一直在思考，并通过小型研讨会方式，和十多位外企高管进行了交流。秦朔朋友圈还将举行线下沙龙研讨，请益智者，深化认识，希望对这一话题有兴趣的朋友加入，讲述外资40年过程中你们的故事和感受。
二、
作为外资40年的第一篇文章，我会聚焦于一个问题，那些在中国市场成功的外资企业，其秘诀究竟何在？
我们的研讨发现，它们的类型并不一样。大致可分为两类，一类是西方跨国公司，一类是华商公司，比如郭台铭的富士康（富士康母公司鸿海集团排列2017年世界500强27位）、郭氏家族的益海嘉里（世界500强239位）、张忠谋领导的台积电（世界500强369位）、谢国民的正大集团、魏氏兄弟的康师傅集团、李嘉诚的长和集团，还有新鸿基集团、恒隆集团，等等。
华商公司的成功，有西方职业管理的作用（台积电更明显一些），但和华商的文化特质更息息相关，例如创始人有超常魅力和敬业精神（有人每天睡眠不足6小时），创始人在团队管理中讲求人情文化和大家庭文化（有人得知高管子女到国外留学，会签一张覆盖四年费用的支票），善处政商关系（对政府遭遇困难时提出的要求“有求必应”），等等。总之，创始人的魅力很重要，他能找到right person（对的人）并且管好他们。西方跨国公司喜欢通过猎头公司找高管，有一套体系化的标准，而华商公司往往是老板从自己周围有来往的人里找高管，他们有的可能是长期打交道、清廉能干的政府官员，有的可能是做过生意、特别诚实可靠的合作伙伴。老板“相人”的功夫很深。
而总结那些在中国长治久安、保持生机的西方跨国公司的成功之道，关键是本土化三个字。
本土化在有的人眼里“很俗”，往往和不良的市场环境，不文明的生意手段，猫腻、擦边球、台底的玩法相关。所以他们总觉得不适应，但却因为把支流当主流，而忽视了一个更大更完整的中国图景。真正的本土化的要点是：相信中国，长期经营，依靠本地人才。
下面会举几个例子。
三、
我在采访和研讨中听不止一个人谈到格林伯格。
格林伯格是美国国际集团（AIG）原总裁兼首席执行官。1975年初，他看地图，看到集团业务覆盖了全球很多地方，但拥有大片国土的中国还是空白。于是给中国人民保险公司写了一封信，说想合作，很快就得到了欢迎的答复，AIG也成为首家与中国合作的美国保险机构，开始做再保险业务。
格林伯格很少喝酒，但在中国，他多次被“闻起来像空军一号的航空燃油、尝起来略好一点”的茅台灌醉。1989年上海市市长国际企业家咨询会议创立，朱镕基是市长，格林伯格是首任主席，他到中国的次数越来越多，但总是亲力亲为，他觉得“中国政府喜欢直接跟外企的头头打交道，派别人是不够格的”。
1992年8月，时任国务院总理李鹏访问纽约，中国驻美大使朱启祯为格林伯格争取到5分钟会面机会。他从瑞士飞回纽约，保证说，人寿保险是一个长期业务，至少10年内不会从中国拿走分红。“着眼长远”，这句话打动了李鹏总理。1992年，AIG旗下的友邦保险和美亚产险在上海获得了营业执照。1993年，格林伯格捐款51.5万美元，从法国私人收藏家手中购得颐和园佛香阁西侧铜亭宝云阁流失的10扇铜窗，无偿送还中国。中国加入WTO面临挫折时，他奔走于国会山，敦促美国政府给予中国永久性最惠国待遇，并尽快完成与中国的入世谈判。
格林伯格的经历的启示是，你要想在中国做长久的生意，就要相信中国的政府和人民，并且和他们成为朋友。
四、
百胜中国、欧莱雅、通用磨坊都是市场上的领导者。它们在中国是如此成功，有一个共同原因，就是中国的“一把手”在这个岗位上都干了十几二十年，建立了本地员工主导的团队，从研发到供应链、营销、政府沟通都能充分响应中国需求。
百胜中国在1500个城市开设八九千家餐厅，拥有中国市场上肯德基、必胜客和塔可贝尔三个品牌的独家运营和授权经营权，并完全拥有东方既白和小肥羊连锁餐厅。百胜中国从百胜全球分拆时，春华资本和蚂蚁金服出资4.6亿美元入股，百胜中国2016年11月11日在纽交所独立上市。
在百胜中国的历史上，有过一个叫苏敬轼的CEO。他1989年进入百胜中国，当时肯德基只有4家店，而当他2015年宣布退休时，单是肯德基已经扩张到4000多家店，成为中国第一大餐饮连锁品牌。这个身高1米90的台湾人很了不起的一点是，在肯德基4家店时就说要把它做成中国乃至全世界最大的连锁餐厅。当其他外来品牌只在一二线城市开店时他已经提出“下乡”，从而占据了最有利的位置。百胜中国的餐单上的品种，只有5%和国际市场一致，其余全部是根据中国消费者偏好确定的，包括油条和粥。百胜中国的数字化平台和外卖体系，更远远领先于百胜全球的任何一个地方。
百胜中国有9000名左右的餐厅经理，都有限制性股票，虽然不多；最近推出的“餐厅经理全家福健康关怀计划”，在已有的家人商业综合保险基础上，提供进一步的补充家庭保险，惠及数千名餐厅经理的子女、配偶与父母。所有这些，都是为了让餐厅经理拥有主人翁的感觉。百胜中国企业文化的一个核心就是“餐厅经理第一”（RGM#1）。
欧莱雅1997年来到中国，今天是中国最大的化妆品集团。在这个过程中，有一个领导人发挥了重要作用，他叫盖保罗。他是意大利人，后来娶了一个中国太太。
1996年底，46岁的盖保罗到广州担任欧莱雅中国区总裁，当时欧莱雅只在香港有分公司，内地只在北京有一个十几平方米的兰蔻柜台。他和同伴在白天鹅酒店苦思冥想，把公司的法文名称翻译成欧莱雅，意思是“来自巴黎的优雅”。那时他就对员工说，要让中国成为欧莱雅最大的市场。
盖保罗从市场调研、建立供应链、和政府沟通等方方面面，点点滴滴去熟悉中国。他善待中国员工，每年都会有好几次在家里做意大利面，带到公司和同事分享。他到管理人员家里看望他们的父母。圣诞节他会从意大利订购蛋糕和红酒，为员工送上祝福。2013年盖保罗不幸去世，在上海举行的追思会，原计划有500人到场，结果来了2000多人，从员工到供应商、经销商、形象代言人都在缅怀这个“欧莱雅中国背后的男人”。
今天欧莱雅在中国针对本土市场研发的产品，有的已经热销到全球。而在新零售方面，欧莱雅将线上零售与线下零售无缝融合（O+O），也创造了全球领先的零售体验。
很多人未必知道通用磨坊，但很少人不知道它旗下的哈根达斯、湾仔码头、优诺酸奶。朱玺和他的团队是通用磨坊在中国市场奇迹的创造者。朱玺80年代初到美国留学，毕业后到华尔街，1993年回国，1997年加入通用磨坊，创建通用磨坊贸易（上海）有限公司，一做差不多就是20年。去年，他加盟天图资本出任管理合伙人，负责并购业务。
没有朱玺他们对中国的了解，不会把哈根达斯从情感路线和高端路线上做到极致，不会去挖掘冷冻水饺这样的机会。在中国做冷冻水饺，最早是咨询公司的意见，但当时时机不成熟，朱玺等了好几年，发现香港有个品牌叫湾仔码头，就多次去谈并购，最后以此为基础发展出庞大的业务，并且向美国出口。很多外企都困于人才流失，但在通用磨坊（中国），绝大部分高层一干都是十几年，“主人翁精神”是他们提炼企业文化时特别加入的一个本土化价值观，“把企业当做一个家，你才能把企业做好”。
在“股东第一”、“每季度披露业绩”的压力下，不少外企习惯于换人，换高管，裁员，结果往往是换汤不换药，新CEO对中国团队还认识不全，员工态度变了也感受不到，就又要离开了。而苏敬轼、盖保罗、朱玺们的成功证明，深深扎根，久久为功，善待员工，才能激发出真正的热忱和创造力。
五、
跨国公司为中国的现代化和实现美好生活，做出了巨大贡献。但今天他们面对的挑战同样是巨大的。
首先是本土企业的挑战。他们通过快速学习、建立更好的激励机制、更灵活地响应市场，同时还有强大的金融支持，在市场上越战越勇。
其次是人才本土化的挑战。在中国的外企员工完全清楚市场和竞争情况，但最终在外企总部做出决策的人，对中国的看法和他们并不完全一致。这导致外企在中国的决策不够灵活和切实，也导致外企中国高管得到的激励开始明显落后于本土企业，尤其是新经济的“独角兽”们。
最后是外交关系的挑战。无论是2005年SK-Ⅱ涉嫌含有腐蚀成份的危机，还是2008年家乐福因为北京奥运圣火传递在巴黎被破坏分子干扰、导致在中国市场被抵制的危机，以及日本汽车受到的中日关系波动的影响，等等，背后都是企业完全掌控不了的因素。一旦危机爆发，对外企业务的影响，团队怎么努力也是弥补不了的。
对跨国公司在华业务来说，一个可行的战略性选择，就是让更加本土化的中国管理团队拥有更大的话语权、决定权和分享权，比如将中国业务单独剥离，进行资本化改造，让职业经理人真正成为企业家。这将提振中国业务的价值，也能和政府与社会建立更有效的沟通与信任。
六、
最后说一下，为什么跨国公司在全球别的市场的压力远远没有中国这么大？
麦肯锡全球董事陈有钢的看法是，因为中国处在创业代企业家精神最旺盛的时期；中国商业文化中，对于财富积累有强烈的冲动，“拜金”永不知足，特别拼命；互联网刚好来到中国，形成了世界别的地方无法匹敌的“互联网红利”，大大加快了知识的普及，创造了弯道超车的机会。所以跨国公司在中国倍感本土企业的竞争压力。
我想补充的是，第一，中国市场太大、差异也大，转型、转轨、转变太复杂。资源分配的问题，游戏规则的问题，政企渗透的问题，官员审批的问题，政策多变、法治不健全的问题，市场秩序凌乱、假冒侵权繁多、商业诚信缺失的问题，短期导向和急功近利的问题，过度投资、过度生产、过度竞争的问题，区域差异、城乡差异、体制差异的问题，凡此种种，导致不确定性、不稳定性是中国市场的常态。它不仅高增长，而且高变化。而跨国公司更为习惯的，是在一个预期稳定、竞争理性的环境里发展。
第二，从积极的角度来看，中国市场大，好像是很多个不同发展水平的国家的聚合体；中国人口多，爱学习的人口多，接受正规教育的人口基数非常大；再加上强烈的危机意识，追赶超越的意识，使得中国能够同时创造出多个“分工体系”，制造业可以做好，服务业可以做大，互联网应用可以做强。一个小国家，因为范围和人口的因素，无法同时在多个产业领域实现发展，因为没有那么多资源用于分工的深化和专业化。但是中国可以，中国可以在家电领域和日韩竞争，在机械制造领域和德国竞争，在互联网领域和美国竞争。即使同一个行业，比如家电，广东、山东、浙江都能发育起自己的供应链和价值链体系，支持多个品牌，同时存在，竞争发展。
想致富，有巨大的人口规模，有高储蓄高投资，社会稳定，还能对接全球最新的知识，再加上超级勤奋，这造就了中国奇迹——在多个领域同时发展，在不同行业同步发展，同时拥有多种比较优势，什么方面都can do！这是经济史上非常独特的现象，中国产业的丰富程度估计美国也无法匹敌。
如果上述看法成立的话，则在中国，成功的关键就是大胆布局，快速推进，不断尝试，灵活响应，敢于变革，修正迭代。中国太大，太快，太复杂，但总的趋势是呼啸成长，循规蹈矩反而坐失良机。
同时，我也把讨论中涉及的两个问题提给大家：
虽然中国本土企业非常成功，但他们的很多打法走向国际市场后能不能行得通？
BAT们非常牛，但看它们的资本结构，外资的比例很大。就此来说，外企有些落寞，外资并不落寞。你可以说BAT是中国企业家在控制，但当初他们缺乏粮草、岌岌可危时，是谁敢于投资它们并在日后获利巨大呢？为什么那个时候没有什么本土资本愿意投资呢？
未来还长，世界很大，如果外资、外企因应新时代新时势，变革创新，它们的明天，将会有新的阳光灿烂。
最后，对中国改革开放进程中的外资40年，真心说一句谢谢，道一声祝愿。
