作者：伏海波
二十多年的职业营销与管理生涯，第一个十年， 在中国最规范的家电行业上市公司从事销售、市场研究、品牌传播与市场企划，接受了最为规范和严格的职业经理人的岗位历练、氛围熏陶与系统培训；第二个十年里，在中国最草根的电动车行业，以归零的心态，踏实的脚步，严谨的作风，优良的业绩，参与并见证了这个行业的飞速成长；与此同时，也会以学术的视角，以一个咨询人的理性思辨，客观地去洞察与剖析应市场需求发展野蛮生长的电动车行业。
我知道，今天许多电动车企业都非常迷茫，很多企业家们都压力山大。写作这篇文章的初衷，是试图系统地梳理中国电动车企业普遍存在的问题以及背后深层次的原因，给迷茫者以希望，给麻木者以警醒，给前行者以力量。
第一问：门前风光，后院起火，谁偷走了你的利润？
2017年年底，特别是2018年春节，电动车行业相当部分企业都非常艰难。一方面是因为经历了第四季度淡季，销量较第三季度环比下降很多，现金流入减少，但是要支付的却是第三季度的供应商账期应付款项；其次更为重要的因素是2017年原材料价格上涨，加之环保查处力度的加大，终端价格战绑架工厂，不仅无法直接加价，甚至还要在个别车型上予以降价。
这些都是外因，是我们无法控制的；那么，让企业利润流失的内因在哪里呢？
原因之一：粗放式管理，跑冒滴漏，管涌不断。
一、首先体现在产品管理上。
1、在产品研发上，存在着盲目与随意性，缺乏有效的数据与信息支撑。目前，部分企业在产品研发上仍然是以技术研发为主导，营销参与；有些时候甚至是老板亲自主导，在新品开发上凭经验和直觉多一些；因此，很多新品开发，由于没有经过理性与严谨的前期项目论证，还未出生便胎死腹中。
2、在产品定价策略上的单一与随意。由于缺乏数据和信息支撑，电动车行业在产品定价上大多采取成本定价法。这样，使得产品价格结构从源头上就存在着巨大的问题。它不仅仅让中高端车型无法给公司带来应有的利润；而且市场通路车型的价格倒挂，让市场销售人员和经销商非常被动，丧失应有的市场份额。
如何在成本、竞争对手、市场消费需求三者之间找到产品定价的均衡点，对于企业产品经理来说是一个非常重要的使命，对于企业来说，是一个事关企业利润，甚至关乎其生死的核心环节。需要有系统的逻辑推理和数据支撑，否则，会导致企业资源的巨大浪费。而这些都是无形，却是细想极恐之事。
3、在产品上市进度上，缺乏合理的计划与实施节奏。产品上市是一件非常审慎且重大的事情。要么，就是集中在某个时间段内上市，且数量较多，因为经销商的店面面积是有限的，在现有畅销产品的取舍上，也让他们无所适从；要么，在新老产品的衔接上就是青黄不接，这样极大的削弱了经销商终端盈利能力。
4、在产品生命周期管理上，缺乏严谨的数据论证，该退未退，不该退已退的现象屡屡发生，不仅让经销商无所适从，丢掉了其不应该失去的市场份额；同时，对其经营信心也是巨大的打击，这种损失是企业不可承受的。
二、，物料计划、生产计划与市场营销需求的脱节。因为营销计划的粗放与不合理，大概加估计的销售预测方式，让物料与生产计划从开始就错了。因此，一方面导致成品仓库存滞销车型比重不降反升，为了消化库存，经销商经常被硬生生塞了很多在当地市场无法销售的产品型号与颜色。这样，不仅使企业现金流周转变慢，而且导致有效订单流失，丧失了市场份额。这些都不属于天灾，而是人祸所致。
三、经销商订货计划的盲目与随意，导致与终端市场消费者实际需求的脱节，导致通路受阻，企业物流与资金流滞胀。在笔者走访市场的过程中发现，很多经销商做了十多年的电动车生意，都不会下订单。甚至有经销商告诉我，他的头发之所变白了，都是被订货给整的。
新客户，可能因为第一笔订单的失误，再加上业务人员的不专业、不作为；这个订单的销量，基本上够他消化大半年，甚至一年时间的；根据我对行业的观察，这个现象应该是屡见不鲜的。
老客户，一方面是因为订货缺乏科学性与合理性。另一方面也是基于企业产品型号与标配太多，变化太快，经销商经常无法真正弄清楚企业的在产具体车型；滞销车型的比重越来越大，最后不仅要被迫降价处理，还要给导购员增加比常规车型好几倍的销售提成。因为这样，导致经销商终端商品与资金周转变慢，蔓延至企业，表现为订单不足。
更为要命的是，由于经销商终端利润降低，反过来会求助公司给予相应的返利与特价支持，企业不可能见死不救，这样，日积月累，公司的利润被逐渐吞噬。
订货不合理，表面上好像是经销商能力不够，实际上是企业营销人员专业能力不够，责任心不强的原因所致。
四、原材料采购专业能力与前瞻意识不够，在大宗商品价格波动时，腹背受敌，高价买单；电动车成本90%以上均为零部件，因此，原材料价格的涨跌，对于产品成本至关重要。
如果采购部门，仅仅是从零部件的成本去考虑，而不是高度关注国际大宗商品期货市场价格，并对其变化趋势做出专业分析与预判，以此来指导企业对核心零部件的采购数量与周期长短；那么，无形中会让企业经受巨大的损失，使其产品在市场上因为价格优势的丧失而陷入被动与尴尬的境地。
五、企业员工职业素养和专业能力的不足，流程与制度的不规范，导致各部门之间无法形成良性协同，缺位、错位、越位、补位现象不断上演。企业部门协同效率的低下，无法形成真正的管理与沟通闭环，造成许多的信息与管理漏斗，这些都无形中加大了企业的管理成本，使企业在速度与效率上丧失核心竞争力。反映到终端，就是客户满意度的下降、团队战斗力的削减，市场份额的减少。
六、企业资源投放无法做到精准释放。企业的资源，尤其是营销费用，完全是来自真金白银的企业利润。如何让资源投放更加精准，而不是爱哭的孩子有奶吃，需要有详实的数据与决策支持系统予以支撑；否则，就是资源的投放就是一场风花雪月的故事而已。
七、输血型+体质羸弱型的渠道终端，让企业流尽最后一滴血。电动车行业对渠道管理的三板斧：返利+特价+促销；殊不知，这些都已经成为鸦片，经销商已经离不开它，工厂业务人员也离不开它。
不合理的政策与返利，如同饮鸩止渴；以特价为噱头的促销，不仅拉低了品牌的美誉度和溢价空间，透支了市场，而且造成虚假繁荣的假象，掩盖了经销商终端运营能力低下、品牌力不足等核心问题。
我曾经问过销售人员，如果没有政策，他的月度提货量是多少？他告诉我，销量至少打五折。
试问一下电动车行业的营销人员，有没有考虑以下问题：
如果取消月度政策，你的月度销量到底是多少？
如果没有特价车型，其他车型经销商能够提货多少？
如果没有房租补贴与装修补贴，你的新店又能增开多少？
八、“大就是强”的思维惯性使然。今天的一些企业，其所谓的规模也许已经掩盖了事实已经存在的诸多乱象，有些甚至已经危及企业的存亡。比如品牌与消费群体的老化、产品严重同质化、产品销售结构的畸形化等等。
而粗放的销量考核是导致团队经营意识与能力低下，企业利润流失的罪魁祸首。在我看来，单纯以销量即台数来考核，是因为企业内部信息流未能形成闭环，财务与营销无法在营销决策和资源释放效率评估上取得协同所致；
粗放的单一销量考核带来的直接后果如下：
1、单一的销量结果考核，导致营销团队业务效能低下，团队组织智商的侏儒化；
2、 特价不断，政策更是不能停。营销人员的急功近利与浮躁，单一销量考核也是其中一个重要因素使然；
在绝大部分的电动车企业里面，在给营销团队制定销售目标时，一般都是销量即台数，既没有销售额的任务目标，也没有费用目标，更没有利润目标。
综上所述，在我看来，单纯销量考核，可能赢了现在，输了未来。
第二问：拉虎皮作大旗，你真是品牌吗？
在电动车行业，似乎认为销量最高的就是第一品牌，其实不然。
品牌这个词是舶来品。它的英文是烙印，印记的意思。也就是说，品牌不仅仅是知名度，它还有美誉度、忠诚度和用户的第一提及率（第一联想度）。
在我看来，销量仅仅代表了品牌的一个维度，即知名度。
我们看到，终端几乎所有电动车企业均会亮出自己的品牌主张。但是真正的品牌定位不是简单的SLOGAN；而是你这么多年来企业文化、企业使命和价值观在团队与产品、终端与店面给社会各界、合作伙伴、用户心智上留下的印记和烙印。它关乎历史，关乎时间，关乎与企业、产品接触的每一个触点。它是企业基于自身优势与对未来的研判所传递给用户的差异化承诺。
企业的CBO（首席品牌官）应该是企业家，那么，请问电动车行业的企业家们：
你的品牌与产品有关系吗？品牌基因与产品工业基因是否一致？
你企业所有成员对你品牌文化与核心价值清楚吗？如果连他们都不清楚，又谈何对消费者的心智占领呢？
你是否将产品销售规模等同于品牌的强弱？
你注重过产品的用户体验吗？谁是你现在的消费者，你的目标消费群体又应该是谁呢？
如果注重，在消费者的出行体验上做了多少功课？在服务营销上倾注过多少精力，付出多少代价？
如果注重，产品研发谁在决策，终端订货谁在执行？终端销售顾问又是怎样的形象与水平出现在消费者的面前？
如果注重，你关心过产品到底卖给谁了，如果老用户是你的品牌资产，那么这些老用户的数据在哪里？如果连这些数据都没有，你又谈何品牌管理与品牌增值呢？
你规划过自身产品的溢价能力成长曲线吗？如果多年累积几十个亿的广告投入，换来的仅仅是销量规模的勉强增长，而在终端客单价上甚至处于下滑态势，这是不是一个非常滑稽的笑话呢？如果一个企业的产品的溢价能力成长曲线是一条高低起伏的折线，那么，这个企业该是多么的危险！
第三问：拉帮聚伙打游击，没有团队你何以赢天下？
在我看来，一个企业的团队应该包括两端。前端是营销团队，后端是品牌管理、产品研发与制造、财务、人力、企业管理等支撑体系。
纵观电动车行业，在20年时间里，营销团队的发育是最慢的，应该说到目前为止，还没有一个企业能够拥有完整意义上的营销团队。
一个完整的营销团队，应该包括产品企划、渠道管理、终端管理、市场推广、市场研究与决策支持、内部运营（客服+物流+售后）、以及各区域销售分公司等，形成一个集权有道、分权有序、授权有章，用权有度的良性闭环。
电动车企业在营销管理上目前仍处于强总部，弱区域的高度集权模式。这种模式，在我20年前从事家电销售时就已经不存在了。
在这种模式下，销售人员基本处于游牧状态，其归属感较差，个人能力成长较慢；虽然总部会有各种各样的貌似严格管理的方法，最终因为鞭长莫及而大打折扣，形成了猫捉老鼠的游戏。
而大区总监从某种意义上就是一个销售总台数的包工头，只是将销量分包给各个业务人员，所有后台支持均是一条非常漫长的流程，从单个经销商申请到达总部的层层审批。
于是，总部成了“最强大脑”。当然，其实总部这个大脑，很多时候也是蒙圈的，因为缺乏决策支持系统和数据库的有效支撑。
在我看来，所谓的大区总监或者大区经理，其实质就是高级业务员而已。而区域销售人员便是四处游击的背包党。
其次，相当一部分电动车企业在销售人员的聘用上，属于高度近亲繁殖，行业内部消化。
之所以会出现这种局面，一方面是因为电动车行业销售人员自身素质与水平的不足，难以跨界；另一方面，也是因为其他成熟和规范的行业销售人员无法适应电动车这个行业的草根性和企业的无序性所致。这样的状况带来的后果就是行业营销水平整体发育不良；更为可怕的是，一部分销售人员还自视甚高，觉得自己可以独步天下，殊不知，山外有山，楼外有楼。
一位朋友曾经跟我说了这样一个故事。在电动车领域曾经操过盘的营销总监们去一些汽车品牌竞聘营销总监，结果第一关就把他们给刷下来了。
原因很简单，汽车领域人才的招聘，最基本的要求是你必须具备大学统招本科以上学历。但是他们都没有，也无丝毫的心理准备。因为在粗放式营销与管理的电动车领域里，他们一直畅通无阻。
可是，这个行业长期以来形成的草莽气息，江湖文化，让这些销售人员都忘记了，除了这个行业之外，在许多领域的营销还是需要有基本的文化底蕴与专业要求的。
在我看来，这个行业相当一部分销售人员自身能力、专业水准与其拿到的薪水是严重不相称的，真可谓是盛名之下，其实难副。但是他们自己却浑然不觉，不学习，不自律，不进步。
不难预测，随着新国标的出台，行业进入深度洗牌期，这个行业的部分销售人员将会因为自己的颓废与堕落失去饭碗。
因此，很多企业里看上去人非常之多，其实真正能够用得着的，能够给企业持续贡献价值的却是凤毛麟角，寥若晨星。
除了营销团队之外，就是后台支撑部门团队了。
按照常识，作为一个高度集权的总部机关，应该具备“超强大脑”，也就是说总部人员的职业素养、专业能力和效率都应该远远高于前段的营销团队。但是，到目前为止，电动车行业还未真正形成一支成熟的职业经理人队伍。
之所以这样说，首先是行业对人才尤其是中高级人才缺乏应有的征信系统和尽职调查。我甚至听到有这样的事情发生。一些道德品质有污点，职业操守败坏的销售人员，居然也可以瞒天过海，一跃成为某些企业的营销操盘手，这并不是咄咄怪事，而是在电动车行业里不断上演的故事。
其次，高度自闭的行业氛围，游击与草莽气息浓厚的行事风格，让其他成熟规范行业的职业经理人望之生畏。即使通过猎头公司挖过来了，也很难生存下来。第三，一些企业也在尝试进行大学毕业生的招聘和培养，但是效果不尽人意。因为，企业内部缺乏人才培养的土壤与通道。
在我看来，职业经理人队伍成熟之际，方是这个行业的转型成功之时。
华为、美的也是民营企业和家族企业，他们所在行业的竞争业很白热化、甚至是国际化。他们之所以能够成为千亿俱乐部成员，其成功的核心在于团队，在于建设和培养了一支高度职业化、专业化的企业团队。因为，人是一切的根源。
电动车行业一部分企业的老板，基于自身的因素，投机与赌博心态较重，且超级自信。不但自己不学习，还不注重团队学习氛围的营造，更不投入精力和资源将组织打造成学习型团队。在用人上急功近利，拿来主义现象严重。殊不知，人才是需要培养时间的，需要岗位历练和沉淀的，更需要给人才良好的施展空间。
前几天，一个在区域做得比较强势的企业家与我沟通。我问她，“你觉得在自己的企业里面有团队吗？”
她说：“有啊。”
我就问，“既然你有团队，那么，团队有明确的目标和计划吗？谁在跟踪与评估，谁在反馈结果，谁对结果负责了？团队的使命和价值观是什么？团队的学习力和创新力在哪里？团队的斗志与精气神如何？”
当我将这些问题抛出来时，她沉默了。
最后得出结论，在企业家自认为拥有的团队，可能连团伙都算不上。因为，团伙至少还有一个明确的目标、计划和各自的分工，以及达成目标需要的手段与方法。甚至包括为达成目标所要付出的牺牲和担当。而很多时候，企业的团队会忘记或者忽略，甚至从一开始就以各种理由与借口拒绝这些最基本的要素。
试问，你现在的团队成员中，团队平均年龄是多少？拥有大学本科以上学历的有多少？真正能独当一面的有多少？有多少是在混日子的，有多少是老油条，又有多少在三心二意呢？
试问，你的团队工作效率如何？面对成沓的差旅费用报销，面对居高不下的办公费用，你是否测算过团队成员，尤其是销售队伍，他们每天、每周、每月工作的有效时间和价值贡献度呢？
你是否思考过，你现有团队的学习力、执行力和创新力能够支撑企业走过2018年吗？
第四问：老婆是自己的，情人是大家的。属于你的渠道在哪里？
“渠道为王”一直是中国企业所拥趸的销售法则，电动车行业也概莫能外。
可是，电动车企业，你有没有去反思一下，现有销售你品牌的渠道真正属于你吗？
在我看来，如果一个品牌渠道零售销售占比不超过60%，意味着这个品牌的渠道是非常脆弱的；如果渠道分销比重占到60%以上，那么，这个品牌的渠道随时都可以崩溃，尤其是在原材料不断上涨，运营成本高企，价格战不断的今天。
试问一下电动车行业的企业家和营销总监们：
过去一年，能够盈利的网点数量你知道吗，数量是多少，他们盈利是多少，他们占你渠道网点总量的比重又是多少？
过去一年，那些在亏损边缘挣扎的经销商企业帮扶过多少，改善的效果怎样？
过去一年，新开发的网点数量存活了多少，付出了多少代价？数据在哪里？网点死去活来的现象为何不断重演？
如果终端渠道经销商所有的利润均在仓库里的一堆滞销车型上，如果经营你的电动车品牌八年十年之久，目前仍然赚不到钱，你还敢说自己是一个负责任的企业吗？还有哪个经销商会愿意跟随你呢？
水能载舟，亦能覆舟。长此以往，企业这艘巨轮随时都有倾覆之危啊！
第五问：规模扩张迷人眼，你销量含金量有多少？
凡事皆有因果，企业走过的每一步都算数。
二十多年的电动车成长与发展史，在销售规模第一的排位上，上演了各领风骚三五年的剧情。
在我看来，一切通过投机、通过透支资源快速增长上去的品牌，他们的销量是不可持续的。
急功近利的结果就是让你跳过或者省略过的环节，最后让你统统回炉走一遍，事实亦是如此。
而那些稳健发展的企业，一步一个脚印，却能够真正笑到最后。
这里面我想举一个案例——台铃电动车。这个品牌一直非常低调，在几年前，甚至行业都很少去关注他。
他之所以能够不显山不露水，稳健地成长为行业领先品牌，非常重要的一点，就是高举价值营销的旗帜，务实苦干，不好高骛远，不透支未来。
正如其总裁姚立所说，做企业，不是百米冲刺，而是马拉松长跑。要根据自己的实际情况，均衡用力，找准节奏，把握机遇，适时超越。因此，他每年的营销目标制定得非常理性和务实，每年的增长也极具含金量；他的经销商零售利润都十分可观，我认为在行业里都是领先的。从某种意义上说，他会比某些高喊自己是第一的品牌会走得更远一些。
规模是非常重要的，尤其是对于利润稀薄的电动车行业。可是，如果规模是靠特价车和返利政策，靠不断的促销活动，靠透支资源花钱买渠道得来的；那么，这个规模，可能会让你的企业离死亡更近。
这样的案例其实很多，曾经销量接近百万的企业，现在已经被别人收购了；曾经销量居于行业前列的品牌，现在沦为二三线品牌。在我看来，2018年这样的案例可能会更多一些，如果不信，请拭目以待。
第六问：终端不激活，累死将帅又能如何？
电动车行业的终端已经陷入严重同质化的泥淖和怪圈。
放眼望去，大家都在拼装修、拼广告、拼特价，拼店面面积、拼店面数量。殊不知，在高额投入下，收获的可能是一地鸡毛。
很多品牌，终端店面装修非常富丽堂皇，可是，终端零售成交比重最大的还是促销特价车型。企业和经销商都为此付出了高额的经营成本，最终的结果却是让经销商无法看到希望，甚至失去对经营该品牌的信心。
造成如此尴尬的局面能怪经销商吗，还是销售人员的罪过呢？
其实，企业才是制造这些问题的罪魁祸首。因为你的导向仅仅是销量，不是销售额。你的考核也仅仅是销量，无关销售结构，无关利润，无关费用。你的特价车提成与高端车的提成毫无二致，作为一个销售人员，明明知道特价车能走量，他怎么可能傻乎乎的去费力不讨好地推那些经销商都难以接受的高端车型呢？
试问企业家们，你关心过品牌的终端成交客单价吗？你关心过单店的运营效率吗？
你每天都在关注的企业出货量，可能仅仅是库存的转移而已。
你花重金装修的店面，你补贴给经销商多开的店面，有可能成为压垮经销商的最后一根稻草。
在我看来，终端零售效率提升是一个系统工程，是由品牌定位、产品研发、工业设计、产品销售结构设计、产品推广、营销机制设定、经销商能力提升、店面管理、数据管理等一系列要素组成的一个完整闭环，缺一不可。
在走访市场时，我会为一些品牌深深的惋惜，甚至是痛惜。
因为，在花费了企业真金白银，装修高档的终端店面里，是仪容邋遢的店员形象、是混乱的产品陈列、是滞销车型充实的店面布局，是空无一物的停车场。那些脏兮兮的产品和模特道具，随处堆放的电池和维修工具，那些高高悬挂的特价提示，无不告诉我，这个店的寿命不会太长。
请问，这些品牌的销售人员在干什么？公司培训他们了吗？他们学习了吗？考核在哪里呢？导向又在哪里？
在我看来，电动车行业零售效率的提升，是一把手工程，是CEO工程，事实证明也是如此。其成功实施的关键在于精细化营销战略指引下，下真决心，花大力气，以打持久战的心态，一步一个脚印，如同燕子筑巢一样，注重点滴积累，逐步建立起面向终端的零售管理与运营体系。
第七问：面对“价格战”，你是刀俎上的鱼肉还是嗜血的屠夫？
我之所以将价格战这个词加上引号，是因为价格战本身就是一个伪命题。
只要是竞争充分的行业，市场细分程度就越明显。不同的价格差异，就会存在着对应的消费群体；既有低端消费群体，也有中高端消费群体。正所谓萝卜白菜，各有所爱。
所谓的价格战不会洗掉其他品牌，它充其量只是成为压倒骆驼的最后一根稻草，最后出局的品牌大部分是自乱阵脚所致。
20年前，我所从事的家电行业，凡是发动价格战的品牌，基本都消亡了，即使现在能够苟活着，也是靠其他产业输血勉强维持。
在中国经济由粗放式的数量增长转为高质量增长的今天，电动车行业还在用低价方式获取所谓的市场份额，这本身就是逆潮流而动，结局可想而知。
请记住，如果你的消费群体本身就是低价群体，这种市场份额原本就可以随时不属于你；因为价格敏感性用户，他的消费能力、消费品牌、品牌忠诚度都是最低的。
如果你的消费群体本身就是90后、00后，那么，恭喜你，你可以应付任何价格战；因为这部分群体本身是品质型、非价格敏感型，对用户体验要求极高的消费群体。
应对价格战，如果你做得三点就可以无虞。首先是对内降低运营成本，提升效率，在通路车型上取得成本优势；其次，对外，在利润车型上形成从工厂到终端的管理与运营闭环，确保每一个环节的执行到位；第三，提升终端门店运营能力，让经销商具备较强的造血能力和抗风险能力。
第八问： 新零售时代，你拿什么拯救你的命运？
什么是新零售？
新零售的第一特征是大数据。
通过线上对消费者消费动机、消费习惯和消费特征的捕捉，从而能够实现企业产品研发与目标消费群体需求的准确映射。通过线下对消费者体验信息的收集与分析，对消费者使用习惯、服务满意度、骑行体验通过现场互动，服务营销、骑行俱乐部、粉丝Party等多种形式，持续收集与分析，从而推动产品的持续改善与优化。
新零售的第二个特征是用户体验。
用户体验这个词语早就存在，它之所以现在被大家高度重视和反复提及，是因为互联网信息的高度对称，使得消费者主权时代快速到来
。其次，是因为以独生子女和千禧宝宝为代表的90后、00后，他（她）们是今天的消费主力，都属于价值导向型消费者，对价格并不敏感，对产品的品质和用户体验比较敏感。
另外，80后、85后已经成为中产阶级的生力军，目前这个群体的规模高达1亿多人。他们对生活品质的要求，投射到对消费品牌的品质与品位层次需求上，投射到优质的增值服务体验上来。
因此，新零售的第二个体征的本质就是由原来的价格敏感型向价值导向型升级，价值营销与服务营销将成为市场营销的主流。
新零售的第三个特征便是线上线下的高度融合。以前是线上引流，随着线上引流成本的不断高涨，通过线下良好的用户体验，反过来给线上引流。线上与线下，在推广与销售等环节都高度融合了，并且相互促进。
新零售的第四个特征就是产品个性化定制。以个性化定制满足消费者的个性化差异化需求，提升产品的用户体验效果，提高产品的溢价能力。
新零售时代已经呼啸而来，如果电动车企业连线下的数据都没有，如果还是以低价方式固守原有的消费群体；不去关注消费的变化趋势；如果还是以产定销，这些都是与新零售格格不入，逆潮流而动者，结果只能是出局。
第九问：新国标、新规则、新格局。你准备好了吗？
新国标的本质是合规。企业合规。产品合规、渠道合规、企业品牌战略与运营管理合规。
企业合规，就是如同现在摩托车和汽车销售一样，严格遵循上牌制度，严格按照一车一票方式开著税票。
所谓产品合格，就是严格按照3C认证、电摩资质准入、技术研发平台搭建等要求进行产品研发与制造的资质许可；
而渠道合规，则要求经销商都是一般纳税人或者小规模纳税人。即经销商一定要具备现代中小企业运营的资质与能力。
这些合规的要求，不仅仅是提升了电动车制造与销售的资质门槛，同时也大大增加了电动车制造与销售成本；一旦实施，对于品牌力较弱、以低价为主的电动车企业将是灭顶之灾。可以测算到，如果单台净利润少于100元，那么这些电动车企业将会处于严重亏损的境地。
在我看来，对现有电动车企业考验最大的还是软件层面，无论是品牌、企业综合实力、体系支撑能力、团队职业化素养与专业化水平、企业运营能力和营销精细化程度等。
当然，从顶层设计上来说，是考验企业家的格局与胸怀，魄力与意志。毕竟企业转型升级是自上而下的一场深度变革，无论是企业组织的深度重构，还是营销模式的调整等等。
机遇与挑战从来就是一对孪生弟兄。新国标的出台，或许会成为一种倒逼的力量，如果企业家能够因势利导，果断出击，在另外一条赛道上，完成对竞争品牌的超越，这也是值得期待的。
第十问：2018活着比死更难，喋血江湖谁会出局？
2018年，是改革开放四十周年，也是十九大的开局之年。对于电动车行业来说，也是重大的转折点和分水岭。
2018年，随着原材料价格不断上涨，运营成本的高企，工厂返利政策的变相收缩，以特价为销售主体的中小经销商第一轮出局，随着经销商订单的减少，配套供应商账期的减少，一批中小企业也将随之出局。
在新国标的应对上，观望、等待、以逸待劳的中小品牌也将被市场淘汰。
另外，一些规模较大的电动车企业，由于粗放式营销与管理，导致在企业现金流管理上出现问题，其溃败的速度似乎会比那些小品牌来得更猛一些。
更有甚者，随着新国标的出台，外界战略资本的涌入；随着人工智能、共享互联、大数据等的加持，或许颠覆这个行业的，将是全新的商业模式，只是我们现在都还无从知晓。
正如大润发超市的创始人所说，我赢了所有的竞争对手，却输给了时代。
一切皆有可能，唯有以变应变，顺势而为，方得始终。
