作者：估值逻辑
前言
「以铜为镜，可以正衣冠，以史为镜，可以知兴替，以人为镜，可以明是非」。
产业史的作用并不是只是作为一个学科去研究，往往通过对产业和公司的历史可以对现在企业做以标榜和警示的作用。本文借鉴美国 CEB（ 美国企业执行委员会 ）的研究，这些人在研究了过去 50 年每年财富 100 强的 50 年发展历史。以这些产业史、公司史为研究资料，深入剖析增长停滞的根源。
企业为什么做不大，为什么遭遇了增长停滞，各有各的道理和理论，但是 CEB 从如此多的案例出发，总结出现增长停滞的原因，应该说是很难得的一次。而且总结出来的结论更系统和更贴近事实的本质。如果大家有时间建议多多的精读。
CEB 对研究标的企业的增长停滞和后续的发展做了详尽的研究，并把错综复杂的情况特别归类，在他们的各种归类后基本得出一个结论：企业的增长停滞是可以控制的，其主要原因是管理层的错误战略
这种主要原因并非是外界强加给公司管理层，其完全是可控，但是有近 90% 以上的公司都不可避免，曾经辉煌过的公司管理层都是才华横溢的卓越人才，导致这种结果往往是管理层强大的心智模式导致。这种结论又和大部分的分析行业和趋势不同，其最终将企业的增长停滞归结为管理层的心智模式，而为了避免这种问题的出现，CEB 建议要对战略假设做严谨的判断，其更希望通过一些列的流程控制整体的战略构架来避免增长停滞。
简介
增长停滞的研究
增长停滞是在全球企业都会遇到的一个问题，其表面看因素多种多样，但是其有许多的共同点，偶然因素背后存在必然因素，那么这些必然因素是什么？有哪些能导致增长停滞？如何的跨越增长停滞过程？我们企业现在是什么样的状况？
我们需要拨开历史，从过去的大量企业发展中去寻找一定的解释。本次研究借鉴了美国 CEB（ 企业执行委员会 ）对全球 50 年财富所有进入 100 强企业 50 年发展历程大量研究后得出了一些经验和结论。
本文分为各大公司增长停滞的历程、增长停滞的根源、跨越增长停滞及我们集团的面临的一些问题和解决建议五大部分。
增长停滞的存在和危害
在 CEB 的研究中，其针对全球 50 年内每年《 财富 》100 强企业的发展历程，500 家企业 50 年的发展历程，实际是 2.5 万年的企业发展经验，在此基础上得出来的一系列结论和推断，其具有广泛的代表意义。
一、企业一般都有自己成长的天花板，绝大多数的企业在增长停滞之后无法再继续高成长
企业发展更多是延续 S 型曲线发展，在最初的成长期阶段里，企业花费长短不同的时间来寻找企业成长的可行方案，找到一条比较成功的路达到成长的目的，只有极少的企业做得足够优秀或者说是幸运能获得长达几十年的发展。
很少有企业会意识到企业成长是具有天花板的，因为所有的企业家都坚信一点，「我做得要比别的企业家做得好，我比他们都聪明」，所以企业家都不相信或者说不愿意相信自己的企业会存在增长停滞，但是增长停滞确实实实在在存在的，只有很少的一部分企业能逃过增长停滞超过其原有的天花板。如下图 1，为美国 45 家大型企业 100 年的收入数据。
从图 1 中可以发现绝大多数的企业都是收入被限制在 400 亿美元左右。这个区域我们也可以称之为危险区域，也就是增长停滞危险区域。
在这个区域附近，500 家样本公司有 87% 的公司经历了增长停滞情况，其中增长停滞的有 379 家并且没有能从中恢复起来，只有 11% 的公司又恢复了增长，有 13% 的公司一直保持着增长。
在研究的样本中间，近 90% 的企业都遭遇到了增长停滞。
二、增长停滞出现比较突然
增长停滞一般很突然，通过报表和数据很难事先预判增长停滞出现的时刻，也无法做出这种预判。在收入增速和利润率增速方面增长停滞前没有特别的表现，所以外部人士甚至企业内部高管也无法判断是否即将进入增长停滞期。
三、增长停滞期之后再次恢复增长几率很低
增长停滞之后带来的影响是巨大的，不仅仅是一年两年的停滞期，而是绝大多数的企业在停滞期发生之后很难从中走向高增长，甚至是恢复之前的增长。
在前面提到的 87% 的企业会出现增长停滞现象，其中 46% 的企业在增长停滞之后的 10 年增长在 2% 以上，其中有 54% 的企业在增长停滞之后的 10 年增长率低于 2% 甚至是负增长，在低速增长的企业中，还有 7% 的企业还能够再次获得增长，而 26% 的企业维持了较低增长没有被收购或者破产，大量的停滞增长企业低速增长的企业中有 67% 被人收购或者破产。
我们事先是无法能预知和预判增长停滞的，但是它确是实实在在存在，是企业发展的客观规律，只有少数的企业会持续增长，少数的企业在发生停滞之后还能获得再一次的高增速发展，相对较多的企业无法再次的实现增长，甚至 30% 的企业面临被并购和收购的结局。
增长停滞的因素
大多数人认为一个大的集团如果保持高速增长，那么需要时刻保持警惕，不能犯错。因为一旦犯下一个错误有可能导致整个大厦的坍塌。
但是情况有可能比较乐观，企业策划（ CEB ）经过 500 家企业 50 年发展史的研究发现，增长停滞的根源是有一定规律的。而且绝大多数的增长停滞根源是可控的，其数量能达到 87%，只有 13% 的原因是不可控。
其把增长停滞的原因分为三大类：不可控因素、战略因素、组织行为因素。
在各种因素中，其中战略因素占据了导致停滞的 70%，其中包括高估市场地位（ 23% ）、创新失效（ 13% ）、过早放弃核心业务（ 10% ）、其他因素（ 24%，包括收购失败、对关键客户的依赖、战略过于分散、相邻领域扩张失败、主动放缓 ）。
组织因素占据了 17% 的因素，其中包括了人才战略（ 9% ）、董事会无作为（ 4% ）、组织设计问题（ 2% ）、绩效指标评估不当（ 2% ）。
在导致出现增长停滞的因素中大多数是可控因素，这其中的绝大多数是与高管层的战略选择或者战略决策相关，外部不可控因素只是有很小一部分。
虽然在营业收入增长出现停滞的前后年份里，企业对所有引发收入增长停滞的原因进行讨论、探讨，这些问题似乎都在管理团队的掌控之中，只要通过更有效的战略管理就能加以应对，可是企业应对这些问题的效果普遍不佳。
一、不可控因素研究（ 13% ）
在谈到企业规模和增长问题时，人们会凭直觉认为，不可控因素是导致巨型企业出现增长下滑的主要因素，例如市场饱和度、政府监管、经济周期限制、行业增速等等。但是 CEB 研究发现，不可控因素在大型集团增长停滞的时候起到的作用很小，其只占 500 家样本的 13%，不可控因素中又分为四种情况，分别是政府监管占了 7%，经济不景气占了 4%，国家劳动力市场缺乏活力占了 1%，地理政治环境占了 1%。
1、政府监管
政府监管原因占据了全部增速停滞情况的 7%，主要是政府的反托拉斯法案造成公司失去了原来垄断地位或者是没有进入新的壮大的行业。例如杜邦公司在 1945 年被迫解除了与海外化学公司的专利联营失去了在化学品行业中的垄断地位；IBM 公司在 1968 年因为惧怕政府的反应，没有及时的进入小型计算机行业。
2、经济不景气
经济不景气原因占了全部增速停滞情况的 4%。实际上我们已经看到过去发生的相应情况，过去宏观经济有多次起伏，经济不景气影响到的只是暂时性收入增速，不能影响中长期的成长。但是也有一些意外的情况，当经济不景气和其他的一些困难同时出现时，也会导致企业的增长长期停滞。例如 80 年代的卡特彼勒，因为石油危机，全球的基建设施放缓，而同时日本的小松推土机以低成本冲击缩减的市场，虽然卡特彼勒在此之前已经开始精炼自己生产流程，但是依然造成了长达 10 年的增长停滞，直至 10 年后捋顺了生产流程以及劳工关系才以其生产流程创新赢得了市场。
3、国家劳动力市场失去灵活性
这种因素占据了全部增速停滞情况的 1%。这种主要是针对全球出口的行业，其本质是劳动力成本的低廉造成了全球产能再次分配，沃尔沃在 80 年代末期是个典型的例子。80 年代沃尔沃的工人工资比美国高出 25%，是新兴国家的 8 倍。公司管理层没有如卡特彼勒一样提高生产效率，也没有努力的去压缩生产成本，而是想办法提高自己产品售价，甚至出现了在美国主要出口市场中档型号的车比豪华车高出 20% 的售价。同样我们也看到了美国通用汽车等一系列汽车制造企业在金融危机之后因为劳动力成本优势不再而宣布破产和被收购。
4、地理政治环境
地理政治环境占据了全部增速停滞情况的 1%，其中美国铝业是个最典型的例子。在苏联解体前后因为苏联外汇吃紧，苏联大量抛售各种资源品，其中包括铝制品，在 1988 年到 1990 年之间，全球大宗品价格下跌了 30%，而美国铝业在保证自己收入下降不多的情况下，净利润却下降了 80%，陷入了严重的停滞期。地理政治环境出现的几率比较低，其并不是影响集团陷入停滞的特殊因素
通过对这些不可控因素的归纳和研究 CEB 发现，在所有不可控因素中，单独某一项不可控因素很少能导致收入长期持续的停滞，单一因素发生的时候往往会伴随着行业的波动和竞争的激烈，而不可控因素往往是停滞因素中一个诱发因素，其背后主要还是可控因素起主导作用。
二、可控因素战略因素（ 70%
之前我们分析了不可控因素，其主要涉及的是政府行政力量和国家劳动力市场的优势丧失问题，其余问题主要为可控因素，占据了 83% 的比例，这种比例中尤其是以集团战略因素导致的增长停滞占据更高的比例，占据了 70% 的比例。虽然财富 100 强的管理层们不会承认自己的战略出现问题，但是战略问题确实实实在在的影响着这些世界顶级集团的发展，而且一旦出现了问题其会导致多年的增长停滞，甚至相当一部分的企业很难再次回到发展的途径上。
在战略因素方面主要有三种主要情况：高估自己的优势地位（ 23% ）、创新管理失效（ 13% ）、过早放弃核心业务（ 10% ）。
1、高估优势地位
在可控的因素中，其中高估优势地位成为最大的归类，有超过四分之一的企业因为高估了自己优势地位导致了自身企业增长停滞，其也是大型企业营业收入出现严重停滞的主要因素。
高估优势地位指的是管理层对市场变化的判断行为，在市场发生革命性或者颠覆性商业模式时候，传统优势企业以傲慢的态度对待，使企业丧失了改进的机会。
市场是多变的，尤其是技术性的革命带来的成本、商业模式、消费需求等各种变化，企业的管理层在面对多变市场的做法往往是不能跟上市场的变化，甚至于滞后于市场变化，其结果往往是带来多年的增长停滞。
市场多变主要是两种因素：一种是低成本的产品出现，无论是个人用户还是工业用户都希望物美价廉的产品，这个也是经济社会建立的基础，所以在成本上的节约是各个企业努力做的事情，其也会带来整体行业格局的变化；第二种理解起来比较有意思，叫「消失的终端市场」，这个是麦肯锡提出来的商业模式观点，麦肯锡发现在很多行业中，低档和高档产品在挤压中档产品的市场空间，其统计里 1999 年到 2004 年中档产品的收入情况，发现中档产品年平均增速要比行业平均增速低了 6%，其行业的增速主要是低档产品和高档产品带动。不得不说大部分的公司都将重点放在市场最大的蛋糕上，也就是中端市场，中端市场确实逐渐消失，结果就是定位的错误带来十分严重的后果。
目前来看，高估优势地位的导致增长停滞所占比例正在急剧提升。其应该受到重视。
高估优势地位往往有几种表现形式：1）无视低价竞争者；2）过分相信自己的品牌影响力；3）因为对毛利的束缚，导致没有有效的行动；4）没有注重成本，更多转入创新；5）对客户需求改变失察。
1）无视低价竞争者
市场上原有的企业对于低价竞争者往往表示愤慨，但是往往市场上优势企业对其更多的是不屑，然而就是这种不屑有可能就会导致大佬们的灭亡。
20 世纪 70 年代，柯达的竞争对手富士、宝丽来、杜邦在美国市场推出了一款新的低价产品，柯达的管理层选择无视这些竞争者的存在，虽然也勉强为了迎合市场略微降了一些价格，但是依然坚持凭借质量优势维持高的产品价格。到了 90 年代，柯达最终才放下身段进入低价格的低端市场，但是他的照相器材业务市场份额已经减半，而核心胶卷业务也少了 1/3 的市场份额。这个时期不合时宜的数码相机诞生，加重了对公司的冲击，应该说柯达公司的管理层这个时候慌了，但是却已经无能为力。
2）过分相信自己品牌的影响力
在面对竞争冲击时，拥有优势地位的企业往往都会相信自己的品牌影响力，然后事实可以告诉我们，在成本面前，在用户面前品牌是多么的不堪一击。
宝洁公司在这个方面出现过一定错误。宝洁公司是世界品牌管理的典范，但是在 90 年代公司遭遇了一次隐秘性的增长停滞。90 年代宝洁公司众多产品受到来自价格更为低廉的品牌的冲击，1992 年到 1993 年，公司众多产品的市场份额全线下滑，甚至公司标志性的汰渍、佳洁士、帮宝适等全面下滑。时任首席执行官埃德·阿尔兹特对市场反应十分敏锐，他坦承「我们的系统中有太多并未能创造价值的机会，并且将他们转嫁给消费者，这是顺境所带来的弊病。而这也影响到了顾客对品牌的忠诚度，因为在消费者看来，我们品牌的质量和功效并不能充分体现价格差异」。随后宝洁开创了一些列行动，关闭了 20% 的工厂、裁员 12%、梳理流程、降低成本满足市场。一系列的成效使得宝洁再一次胜出，在 21 世纪始终保持健康的增长。
3）毛利率束缚导致没有采取有效行为绩效评估指标也具有一定的局限性，这一点在后面还会
提起。因为过时的评估指标，企业不会主动的降低价格跟上市场的变化。康柏公司直到自己的市场份额被惠普抢走了很大一部分之后才改变了自己的评估指标。
4）没有注重成本，而是转为创新
在面临竞争的出现后，企业并没有想如何的降低成本，而是企图在创新上超过竞争对手。
5）对客户需求转变失察
大型公司虽然对市场开展了复杂多样的市场调研和分析工作，但是并未能充分重视核心市场内出现的市场行为和顾客偏好，公司继续依赖那些已经式微的产品，很多高层并不是缺乏相关市场数据，但是如何从各种数据中找到预警信号。尤其是公司有可能还保持很高的收入增速。
高估优势地位背后更多反应的是管理层面对市场变化和对待竞争对手时作出的错误反应，这种错误的反应很多来自于管理层脱离真实的市场，管理层和市场脱节是一个十分普遍的现象，英特尔前总裁安迪·格鲁夫（ 其带领英特尔走向今天 ）在《 只有偏执狂才能生存 》一书中不断阐述管理层和市场脱节的必然性和严重性，这个就不难理解为什么高估优势地位会成为导致增长停滞的第一大因素。为了解决这个问题首先需管理层要清楚认清自己的战略假设基本点是否发生变化。
2、创新管理失效（ 13% ）
绝大多数的人会将大企业的生命力和其推出新产品的成功与否联系在一起，例如汽车制造商每年都要推出新的车型，消费品公司会更加频繁的推出「经过改良的新产品」，技术性的公司快速创新和加大性价比是他们的必然选择。不断的创新就是不断面临创新的风险，例如医药企业的大量研发中一项重大研发失败则会导致收入无以为继的困局，而一个车型推出的失败也将导致汽车企业陷入几年的发展停顿。
但是经过观察，增长停滞根源并不是推出的单个或多个产品存在的问题，例如可口可乐在新品推出也会遭遇失败，但是通常只是增长上一个小波折，真正导致出现重大增长停滞是其创新体制出现了某个环节的失效。
企业创新支撑发展的背后是企业对创新的管理，企业设计一套机制或者体制来支撑创新，保证创新的正确性和连续性，一旦出现问题有相应的解决方案来将损失降到最低。
在经过大量的信息对比和对失效企业的内部分析，CEB 委员会列举了五大因素：1）产品研发投入缩减或者新品研发不稳定；2）产品研发过于分散；3）产品研发速度过于缓慢；4）新品研发与核心技术冲突；5）创新过度。
1）产品研发投入缩减或者不稳定
根据博思艾伦咨询公司研究，从 1999 年开始大型企业的产品研发投入在销售额中所占的比例稳步上升，在对规模最大的 1000 家上市公司调查显示，从 1999 年~2002 年，这些公司研发投入占到销售额的 6.5%，从 2002 年到 2004 年这一个数字已经增长到 11% 的水平。但是在21世纪之前研发投入并不是连续稳定，一些公司因为成本控制的原因削减了一定的研发导致后续新产品无法为继市场的扩展。福特汽车、迪士尼、可口可乐等公司都曾经因为产品研发投入不足而遭遇增长停滞。
2）产品研发过于分散
有些公司将大部分研发活动转移到旗下的各个事业部，这种做法的理由十分清楚，研发活动越是贴近市场其投资回报率也应该越高。但是实际如果做得过于分散则会造成过度集中在较小的渐进式的产品改良，而影响到了重大的产品研发。
3M 是一个典型的例子，20 世纪 70 年代中期，3M 公司为了节约成本，将研发下分到 42 个分部，但是到了 1982 年，其增速从 17% 下降到 1%。80 年代总裁又将研发从 42 个分部收回到集团，成立 4 个研究中心，最后才将公司的增长带回到原来的轨道上。
3）产品研发放缓
大型公司为满足工艺的和产品的完美，导致研发时间过长被竞争对手超越提前挤占了市场。苹果 80 年代因为集中精力研发「下一代伟大的产品」而被削弱了原来在技术上的差距。波音飞机 777 开发的延误让空客抢占了市场。摩托罗拉的移动电话技术发展速度始终与外部市场不匹配，结果是公司最终的消亡。
4）核心技术相冲突
部分增长停滞公司对新技术利用有关，公司研发一项更好的新技术，但是该技却与公司现有业务形成竞争关系，例如胶片大王柯达公司，其发明的数码摄影技术，但是其本身因为和原产品成为竞争关系而没有发展，但是 90 年代被人利用导致了让柯达自己无法承受的颠覆性的市场革命。
5）创新过度
乐柏美公司是这方面最典型的案例，乐柏美是美国家居用品第一大品牌商，其贯彻其「用丰富多彩的产品去压倒竞争对手」的方式，1995 年其产品线扩大到 5000 余种产品。
创新管理失效的背后主要为决策层战略假设出现错误，虽然决策层的决策是为了实现更加合理的公司目标，但是往往因为决策层假定的一系列假设出现错误最终导致了决策偏离原有目标巨大的距离。对于创新管理有三种比较危险的假设影响公司未来的成长。
第一种是产品多元化，其背后的假设是市场需求是无天花板的，乐柏美就是在这里犯了一个巨大的错误，其所做的多元化产品已经大大超过了市场的需求，导致大量的研发浪费；
第二种是认为短期的削减不会影响长期成长增速，这种假设也应该颇为值得怀疑。
第三种是颠覆性产品如何的定位。
3、过早放弃核心业务
在与战略相关的 3 大停滞因素中，最后一种是过早放弃核心业务，其占了 10% 的占比。其反应的内在问题是企业没有充分挖掘核心业务中的增长能力，外部表现的做法就是公司从事那些与现有客户、产品和渠道关系比较远的领域进行收购和拓展，并开始忽视核心业务的增长。
这个因素导致的增长停滞在 21 世纪之前出现的比较多，60 年代~80 年代，美国众多大型上市公司奉行的都是加强多元化战略，但是随着战略咨询机构的不断研究和宣扬，多元化战略在 21 世纪之后出现的比较少，尤其是最近 10 年，美国并购基金盛行不断控制上市公司，资本市场的玩法促进了企业聚焦自己的主业，尽量充分挖掘核心业务中的增长机遇。
多元化战略来自于集团化理论，其目的是通过业务组合来平衡商业周期波动。但是大型集团公司在应用的过程中出现了偏差，其应用的主导思想不再是通过业务组合来平滑公司的商业周期，而是类似于「狩猎」，希望能找到比现有核心业务更容易获得发展的新业务，这种思路导致了很多企业进入了增长停滞期。
吉列公司在 20 世纪 60 年代初期因为在剃须设备市场增长放缓，而竞争对手威金逊正获得比较好的发展，新任董事会主席成功的说服公司开展了名为「播散增长的种子」的多元化大计划，并购的业务方向超过 15 个。在后来的几十年中，因为不满吉列公司的不专注主业，美国的接管专家罗纳德佩雷尔曼和科尼斯顿投资集团先后争夺吉列的控制权。
在对于过早放弃核心业务而导致的停滞进行研究，其存在 5 种根本的原因：1）财务多元化；2）对市场饱和度存在错误认知；3）国际化增长掩盖了核心业务问题；4）对经营障碍存在错误的认知；5）注重收益增长而忽视了对核心业务的再投资。
1）财务多元化
财务多元化带来的是多个业务的核心战略问题，美国联合技术公司曾经总结「所有的新业务增长都存在战略问题，并导致注意力从核心业务部门上偏离」。集团化战略在理论上存在重大的缺陷：管理层因为集团化需要克服多种新的问题和新的业务战略问题，这些让管理层应对的战略挑战变得更加复杂，而最可怕的事情是这些挑战并不会让核心业务所面对的问题变得简单或者消失。
在财务多元化失败的背后往往存在一个错误的假设，就是高管将行业增长视为企业增长的极限。这个应该说错误的假设，不管行业成长率如何都会存在某些公司具有让人惊奇的增长率。而多元化背后往往还是高管希望获得更高的增长率而进行的投资，并非多元化精髓中平滑业绩波动起到主要因素。
2）对市场饱和度存在错误认知
和财务多元化相对比的另外一个错误认知是高管认为行业内市场已经饱和，任何创新和新商机都无法给公司带来新的增长。从 CEB 的研究看，这种例子多得让人意料，而且制定这种战略决策的时间通常正是行业即将进入几十年高增长爆发的前夕。这里有两个很经典的案例。飞利浦在 20 世纪 60 年代中期做了一个决策，将产品重心转从消费电子转移到工业品和军工品上。至此飞利浦展开了长达 20 年以上的收入增速下滑。美国无线电在 20 世纪 60 年代也是同样放弃其在消费电子上的优势地位，转向投入收购消费产品领域的公司，并把内部资源从消费电子研究领域转移到营销和品牌管理项目上。正是这个时期乔布斯和比尔盖茨刚刚高中毕业筹建自己的公司。
3）对经营障碍存在错误认知
高管会对核心业务的增长前景来判断，但是高层管理人员也会对很棘手的问题作出选择性逃避。因为多年没有解决转入去拓展一个全新的、可能更容易的应付的新的领域。
在这一类问题的研究中，原来沃尔玛的老对手凯马特公司比较有意思。凯马特在 60 年代崛起，向原来的零售巨头西尔斯发起正面正面挑战。70 年代凯马特不断从西尔斯手中抢夺市场，到了 1976 年凯马特的新增门店达到最高峰，当年在美国新开了 271 家店铺。在接下来的 10 年，由于凯马特公司高层确信美国市场已经饱和，凯马特放满了核心业务的扩张速度。公司董事长特意建立了一个专门的战略小组，负责研究新的增长途径，就是研究最前沿的创意。同时还要求到 1990 年新业务收入要达到公司总收入的 25%。
开辟多元化业务并不是凯马特增长停滞的主因，主因是管理层未能有效管理和提高其核心业务的经营能力。在凯马特努力收购大量多元化业务的时候，沃尔玛不断改进去物流运营能力，大大降低了进货成本。到了 20 世纪 80 年代末，凯马特和沃尔玛之间的距离日益拉大，到了 90 年代凯马特连自己原有业务都没有保持住。
4）因为注重收益或者现金流等，缩减了对核心业务的再投资
福特公司在 1996 年陷入了增长停滞，而这些是公司管理层在 80 年代所做出的一系列决策造成的。80 年代福特公司利润率在美国三大汽车制造商中排行末位，借解决这个问题，公司管理层将主力车型的设计改进推迟了 11 年，其次虽然管理层把中国当做了其关键的增长市场，但是公司依然减缓了对中国生产设备的投资，虽然这些显著降低了成本，但是却严重影响了公司的发展和未来，到 1994 年，公司的市盈率仅为 6 倍，290 亿美元的市值，其中还有 140 亿美元的现金。
在过早放弃核心业务背后的战略假设：
在过去多年，无论是书籍、文章、咨询公司和资本市场都做出过相应警告，不要轻易进入新的未知领域，全心做好核心业务，但是《 财富 》100 强企业高管依然未能意识到过早放弃核心业务的危险所在，他们还是会冒险进入陌生的新领域。而支持这种行为背后有一系列的战略假设是：
1）行业增长率会限制公司增长率
很少有管理者会明确表示行业增长率就是自身公司增长率的极限，但是这种想法一直隐藏在管理层的脑海中，尤其是已经占据了很大的市场份额之后。公司增长是否受到行业增长限制是一个很有意思的话题，很多案例和事理支撑着两种不同的观点，第一种是麦肯锡做过的一个研究，其对保持高增长率的大型企业分析得出结论，如果想营业收入在多年保持高增长，需要所处行业增长率远远高于整体经济的增长率。另一方面，在麦肯锡进一步研究表明，在缺乏生机的大型市场中，企业依然可以通过关注增长较快的细分市场获得较高的增长。美国铝业在90年代就是采用细分市场突破的方式获得了较高的成长。应该说大部分行业都能在细分市场中找到一定的市场空间，关键是管理者是否能充分挖掘自身的核心竞争力，在核心业务领域形成新的利润增长。
2）现有市场的运营模式阻碍了高速发展
公司的核心业务往往需要提高运营能力，甚至需要重新构建全新的商业模式。而如何进一步提高当前市场能力却让一些管理层望而却步，因此管理层采用了放弃核心业务，转而探寻那些目前看起来易于发展的新市场。
但是新的市场发展通常是让人失望的结果，因为新的业务市场地位很容易被人取代，或许进入新市场面临艰难问题后很多管理层心中会想一点：也许当初不管经历多么困难，都应该进行切实的商业模式调整和转变，坚守核心市场。惠普公司就是坚持到底的公司，他学习和借鉴了戴尔公司的商业模式，又重新获得商业活力。
3）为新业务发展削减核心业务的投资
这种假设是是投资组合的一种理论认识。对现有成熟核心业务在投资保持平稳甚至下滑，这样才能有充足的现金流开拓新的增长机遇。
但是事实上，这样的方式有可能面临很尴尬的局面，在对增长停滞研究的案例中，我们可以发现，成熟的核心业务实际并不稳定，其面对众多的激烈竞争，甚至削减对其的投入会造成该业务很短的时间内进入增长停滞。而新业务的开展往往并不顺利，其短期内并不能接替上核心业务的下滑，甚至新业务未来是否能达到预期的效果都有很高的市场风险。
导致多年增长停滞的第三大常见战略因素就是过早放弃核心业务，未能充分利用当前核心业务中的增长机遇。该因素在所有停滞因素中占比为 10%，它主要有四种变现形式：财务多元化、对市场饱和度存在错误认知，对经营障碍存在错误认知，注重现金流或者收益削减了核心业务的投资。
尽管大量的学术研究和咨询建议都摆出了令人信服的证据，但是管理层依然倾向于逃避核心业务中的挑战，选择其他看起来更容易利用的机会，但是数十年的事实向我们展示了，虽然新的投资初期看可能回报丰厚，但是通常「核心业务」更加能让人心动。
4、其他战略因素
在战略影响停滞的因素中还有 5 种因素，这 5 种因素占比 24%，要远远低于前面所列举的战略错误，但是这些因素依然值得去研究和阐述。这 5 种因素分别为，收购失败（ 7% ）、对关键客户的依赖（ 6% ）、战略过度分散（ 5% ）、相邻领域扩张失败（ 4% ）和主动放慢增速（ 2% ）。
1）收购失败收购失败占比例为 7%。这是一种显而易见的停滞因素，但是在对 50 年来的增长停滞进行分析的时候，我们会发现，单一的收购行为或者整合问题最多只是导致增长出现小问题，而收购行为导致大型集团增长长期偏离正常轨道时，其背后并不是整合遇到的问题，而是在收购的基础出现了问题，促成收购战略的基本假设出现错误导致了所有的收购失败。
全美汽车租赁公司曾在 1999 年陷入增长停滞，其针对汽车代理车行的一系列收购活动也因此中断。全美汽车租赁公司在 90 年代初大力收购汽车代理行，其背后理论基础是总裁相信「通过收购扩大规模，从而成为行业内成本最低的服务提供商」。虽然在 1996 年之后三年公司的收入因为收购而大幅度增加，但是其背后假设是错误的，大量的收购并没有降低公司的服务成本，反而因为库存和增值服务、管理费用过高等问题导致成本高于预想，结果导致了全美汽车租赁公司的增长停滞。
美国第一银行也是因为这种原因陷入了停滞。美国第一银行在 80 年代末希望通过收购降低成本，90 年代初期美国第一银行一口气吞并了 100 多家地方银行，但是数据显示，当时的收购并没有给美国第一银行带来成本效益，而其他银行在此方面进行了卓著的改进。
2）对关键客户存在依赖
对关键客户存在依赖这种战略停滞因素比重比较低，只占 6%。这种方式的停滞大多发生在制造商和渠道经销商之间力量平衡发生转变的时候。
往往企业的客户过于单一，对于客户过于依赖，其带来的是面对广泛竞争的无措和客户需求遭遇下滑后的无法适应。
最典型的案例是美国德纳公司。德纳公司是美国轻型卡车底盘和重卡装置的市场龙头。90 年代中期，整车市场对装有轻型卡车底盘的 SUV 汽车需求大增。德纳公司借助这次潮流，通过美国三大汽车制造商为市场提供 SUV 底盘。三大汽车公司供应商的环节挤压利润，德纳公司积极响应三大汽车制造商的要求，收购众多规模较小的供应链公司，并且雄心勃勃的进入大型部件的设计和制造领域。
但是很不幸，90 年代末期，车用市场进入下滑周期，美国三大汽车公司都出现了滞销。而作为依靠三大汽车公司的主要原材料商，没有精力开拓新的客户，德纳公司在接下来的几年受到重创。同时曾经为了给关键客户提供服务进行的收购，给公司增加了很大的财务压力，原有的重卡业务也因为给三大汽车厂商供货受到削减，最终2006年德纳公司破产。
3）战略分散
七八十年代，集团化十分盛行，但是这一段时间，因为集团化带来的过度多元化导致了一系列的增长停滞，占了 5% 的比重。
美国联合技术公司 80 年代陷入了增长停滞。在 70 年代之前公司始终一直从事飞机和引擎制造，是美国喷气式发动机的主要制造者。由于军队的合同规模有限，为了寻求新的营业增长来源，1971 年公司选任了哈雷·格雷担任公司的领导，这是公司有史以来第一次由外行担任领导。格雷将收购视为自己的使命，而并非是公司的运营。其遵循机会主义，而不是战略思考。各种收购的依据有些空洞无力，格雷的决策依靠的是他对提出者的个人信用。联合技术公司在 10 年的时间里收购了大量毫不相干的科技公司，而进入 80 年代，公司业务全线面临挑战。例如奥的斯电梯面临日本低成本的竞争，西科斯基直升机面临和五角大楼重新谈判的压力，下属的 PW 单元正与通用电气竞争激烈。
由于资金都集中用在了收购和偿还现有债务上，公司削减了下属各业务的产品研发投入，从而影响公司的竞争力。最为重要的一点，公司的精力一直放在收购更多的业务和企业上，一直未能为下属每家公司制定具有连贯性的战略，导致了每一个单元的竞争力弱化。最后在 1986 年格雷主席离职后的 10 年，公司一共解雇了 3.3 万名员工，剥离了众多业务，企业进入二次创业重新建立自己的战略重点。
4）相邻领域扩张失败
相邻领域扩张是一种不伤害核心业务能力的扩张方式，因为这种方式扩张核心业务模型不必进行较大的改变。相邻领域扩张的核心是现有业务盈利模式的复制，本身现有业务已经足够的平稳，对其盈利模式的复制也是企业快速走向扩张的比较稳妥保守的路。但是这种方式也有失败的案例，其主要核心在于对于现有盈利模式在新业务拓展的时候是否试用。
吉列公司在 1996 年收购了金霸王。在此收购之前，吉列公司在众多个人消费产品上成功复制了其在剃须刀上的盈利模式。在这些过程中，吉列的核心一直保持在剃须刀市场，并不断扩大剃须刀的市场份额，保证产品溢价。
公司在收购金霸王之后，希望在金霸王的小家电上应用自己久经考验的商业模式（ 大力宣传客户可以感受到的技术和工艺优势 ）。在接下来的 5 年时间内，吉列对金霸王进行了投资，提高产品性能，并推出超能电池，超能电池的使用寿命延长了 50%，相应价格也提高了 20%。但是这种模式在电池产品并不能奏效，因为电池使用寿命的改善和其溢价并不是正比，消费者不接受高出 20% 的价格购买寿命延长 50% 的电池。金霸王的竞争对手利用自己低价的劣质产品逐步取得更高的市场份额。
5）主动放慢增速
主动放慢增速实例较少，而且不具有代表性。但是其反映出一个问题。就是企业一旦放缓自己的步伐陷入增长停滞状态对于企业来说，是一个痛苦的挣扎煎熬过程。即使能消除停滞并重获复兴也是一段痛苦的经历，公司的文化和管理团队都要不可避免的进行改变，公司的各项经济指标都可以通过管理层的意图去调节，尤其是利润指标，但是收入指标却是涉及到了企业创业精神和创新的领域，这个领域是管理者所要面对的十分神秘的领域。
三、组织因素（ 17% ）
在战略因素中更多讨论的是管理层战略假设出现偏差导致了企业发展停滞，并以各种案例来解释。而组织因素涉及到的是公司的管理层面，包括了人才战略（ 9% ）、董事会决策（ 4% ）、组织架构（ 2% ）和绩效考核（ 2% ）四个方面。
其中人才战略方面在组织结构因素中占据了很高的比例，而另外三种因素（ 董事会决策、组织架构、绩效考核 ）并不是营业收入增长陷入停滞的决定性因素，他们只是促发因素或者说是起到催化作用，致使最初的战略问题导致了延续多年的增长停滞。
1、人才战略（ 9% ）
人才战略导致增长停滞在研究的 500 家企业占了出现停滞的 9%，是属于第四大容易出现的问题。导致增长停滞的原因不仅仅包括公司招不到充足的员工，还包括公司在关键领域缺乏必要的技能和素质（ 这一点在高管层中尤为显著 ），这种人力资源匮乏产生的原因更多是公司内部培训体系和招聘体系不适应新的发展需求，而公司又不能及时作出调整。
人才战略有几种具体的根源：内部人才缺失、对关键人员存在依赖性。
1）内部人才缺失
在人才战略导致停滞的原因中，内部人才缺失是最为普遍的现象，这是由于公司过于严格遵循内部提拔政策的结果。拥有强势组织文化的公司往往最热衷于执行这类政策。企业在推行其成功商业模式的初期，这类政策会提高公司的增速，但是在外部环境出现新的变化时候，这种政策反而会成为公司发展的绊脚石。
前面所介绍 3M 公司在研发机构设置上遇到的问题，在这个问题之外 3M 公司也存在技能缺口问题，并因此影响了公司进入消费市场的速度。3M 公司在消费品市场的表现平平，主要是大众消费品的推广成本很高，而公司在这个方面缺乏经验，而且拒绝从公司外招聘经验丰富的消费品产品经理。
3M 的人力资源是很成功的人力资源系统，公司人才存留率能达到 97%，但是这种强大的优势在一定时期又变为了公司一定的短板，而通过研究这种转变常常发生在内部候选人少于外部人才市场可供选择人员时。
管理团队在内部和外部人才任用的培养成为了一个比较重要的问题，对外部人员采用开放式的态度，同时注重内部员工的团队培养建设。
2）对关键人员存在依赖性
在人才战略中涉及很多方面，其中一个方面是比较罕见的，应该严格定义为「在增长战略或者执行上过于依赖某个人的贡献（ 通常是公司的创始人 ）」。这类问题并不是主导因素，单一的此类问题不会导致增长停滞。
1993 年索尼创始人退休，1 年后索尼进入了增长停滞；乔布斯 1985 年离开了苹果，三年后苹果进入了停滞；1999 年可口可乐首席执行官去世，可口可乐的收入增速始终保持很小的个位数。
在人才战略中，能导致增长停滞的主要根源还是在于对外来人员的运用。进入新的业务领域或者发展遭遇到瓶颈，内部人员受到传统思维和观念束缚，无法在新的领域开拓新的增长点。而往往新人会给整个团队带来新的思维和方向。但是大型公司在高管引入「新鲜血液」方面并不是很乐观，有一项调查研究显示，35%~40% 的新聘高管在上任 18 个月后遭受免职。
外聘高管的比例控制在 10%~30% 之间是一个比较稳定的状态，一方面还能保持企业原有的企业文化和面貌，同时还会有新鲜的思维和想法碰撞。通用电气外部引入人才在高管中占比为 12%，其从高层设计角度实现管理层的多元化。
2、董事会决策
董事会决策往往指的是董事会没有起到相应的作用，无法限制首席执行官的错误决策。实际研究表明，董事会未采取行动并不是导致增长停滞的首要因素，但却会导致公司错失避免增长停滞的最后机会。
3、组织设计问题
组织设计问题一般有 3 个表现形式：1）过度分权；2）组织架构过于分散，增长项目控制权分散在各个矩阵框架中；3）缺乏战略规划。
1）过度分权通常表现为各个事业部及下属机构高度自治导致了无法组织公司一致行动来抓住机遇；
2）组织架构过于分散通常表现为事业部和下属机构业务相互交叉，各自为政，不能形成合力；
飞利浦在 1978 年陷入了停滞，其部分原因在于多个各国分公司分区而治，权力很大，这种情况的产生源自二战时期。结果无法形成规模效应，甚至德国分公司和意大利分公司产的家电零部件无法通用，飞利浦总部在 1978 年之后用了大量的时间解决这种问题。
3）缺乏战略规划指的是企业内部缺乏致力于投资组合设计或者竞争定位的相关规划职能。
美国原第二大宠物食品公司罗尔斯顿普瑞纳公司在 80 年代进行多元化战略，但各种投资组合没有能够实现 1+1>2 的效果，公司每次收购都是为了实现一个短期的财务目标，最终的投资组合变得杂乱无章，战略规划也在不断改变，显得毫无头绪，最终导致了公司标志性业务也随波逐流，在 2002 年被雀巢收购。
4、绩效评估指标不当
其主要包括竞争力评估指标不正确和财务指标缺乏灵活性两大类。这两个问题都指向了一个共同的原因：管理团队未能及时更新财务和竞争评估指标，并确保评估指标的相关性和有效性。
例如苹果公司，苹果公司是走出增长停滞之后的伟大的公司，他在 1989 年面对不断上升的成本端，为了锁定 50% 以上利润率的目标，产品定价提高了 30%，尽管 3 个月后苹果公又调回了价格，但是还是损失掉了一大批客户，至此公司陷入了增长停滞。
美国航空公司母公司 AMR 集团在面对几十年竞争环境的变化，但是一直坚持一套过时的竞争力评估指标，尤其是在航空管制放开后，各大航空公司成本端下移，而 AMR 却还在坚持如何提高飞机上座率，而忽略成本端的因素。其评估体系依然采用过时的评估体系，导致 AMR 在竞争中受挫进入了 10 年期的增长停滞。
增长停滞的修复研究
从以上分析中可以看出，增长停滞实际是一种战略问题，绝大多数时候是可以被管理者掌控的。所以如果管理者对战略假设点加以关注和控制，战略的质量将会得到提高，增长之路也会不断延伸。
我们研究了增长停滞恢复增速的 65 家企业中的 42 家，他们在 80 年代都曾经遭遇过停滞，并从中恢复过来获得了增长。
在恢复的过程各个公司采用主要策略不同，可以分为四个方向，1）专注原有核心业务，核心业务价值最大化，占比 59%；2）以核心业务为出发点，拓展相邻领域，占比 19%，即以现有核心业务模式为蓝本对外复制；3）转变核心业务，占比 6%；4）开创新业务，以现有的资产开发新的领域，新领域与核心业务相关联，占比 16%。所有战略复兴的都与公司现有的核心业务相关。如下图
1、专注核心业务领域
核心领域受到冲击增长停滞的主要原因在于企业对市场判断错误或者内部运营方式出现了问题。
在进行核心业务拓展增强首先第一步是进行战略调整，战略调整是要建立在各种战略假设检验、市场判断等一系列基础工作之上的，同时也需要企业对过去的行为做梳理，认清楚自身的优势和劣势，导致受到冲击的因素是什么。
战略调整和部署是一项复杂和耗时的事情，尤其是涉及到运营部分的整改，因为运营部分的整改涉及到了公司根深蒂固的僵化体制。
高管层可以考虑查找「约束性假设」，即现有核心业务战略假设和运营起到阻碍的点，视其为运营创新的目标。
2、拓展相邻领域
企业若想延续增长之路，那么在挖掘核心业务的潜力之后，最具有关注优势的领域就是和原有业务毗邻的领域。这个方式的优势在于保持具有优势的一个方向不变，进行成功模式的复制。
虽然这种方式看起来风险要低很多，但是在相邻领域拓展的尝试中，仅有 20%~25% 会真正带来新的增长。我们所进行的研究也证实了这一点，因为在拓展新领域的时候除了面对市场原有竞争者竞争之外，还需要面对原有业务模式中运营管理的问题。
在进行相邻领域拓张拓展的时候要仔细进行「差距分析」。然后对商业模式的需求进行分解，并且将这些需求与当前的能力进行客观的对比，事实上，向相关领域进行扩张的时候，首先需要考虑的问题是核心商业模式需要进行多大的改变，而不是行业相关性。
3、转变核心业务
转变核心业务，指的是针对同样的客户群体和客户需求，通过改变提供的产品属性和提供新的产品满足客户新的需求。
4、创建新业务
很多的大型企业在选择复兴战略可能都会选择创建新业务单元，这种方式也是高管认为现有的业务无法满足公司的发展，去寻找其他行业的机会。
通过研究，实际上通过这种方式的复兴战略是一种高风险的复兴战略。公司实际相当于二次创业，创建新业务往往是需要建立在原有核心业务的基础上。在非原有核心业务基础上去重新开辟一项业务几乎没有成功案例。即使所谓的创新业务也是在现有业务的基础上开辟新的市场。
美国人力资源咨询机构万宝盛华公司是开创新业务的典型案例。万宝华盛的核心业务是为企业提供临时性质的文员或者为轻工业企业招聘员工。在和各个企业合作的过程中，万宝华盛在人员招聘、技能评估、员工挑选等领域能力大幅度提高，同时也深入了解每个领域的最佳实践方法。90 年代末万宝华盛原有业务进入了增长停滞，2000 年万宝华盛成立了万宝盛华人力资源咨询公司，将原有万宝盛华人力资源活动的专业知识和客户需求的洞察力结合，随后又收购了审计服务公司。这两项新业务让万宝盛华公司脱离了其传统的核心业务，但是两个新业务都是建立在公司对顾客行为的独特洞察力和现有核心业务领域强大的基础上。到 2007 年年末，公司的营业收入超过 190 亿美元依然保持着两位数的增长。
总结：
对陷入增长停滞的公司，要成功走出严重的增长停滞，公司首先应该重新投入到原有的核心业务，确保核心业务的方向，然后逐步对相邻相邻领域进行扩张，寻求新增长的动力。稳步调整核心业务商业模式的平衡度，重点发展关联度高的领域。最后重新设定增长路线，把握与核心业务相关的机遇。
