作者 周昆平(交通银行金融研究中心首席研究员、副总经理，中新经纬特约专家)
1月19日，银监会披露了浦发银行成都分行775亿违规授信案相关处罚结果。四川银监局依法对浦发银行成都分行罚款4.62亿元；对浦发银行成都分行原行长、2名副行长、1名部门负责人和1名支行行长分别给予禁止终身从事银行业工作、取消高级管理人员任职资格、警告及罚款，对195名分行中层及以下责任人员内部问责。
这一事件引发了持续热议，从银监会披露的信息看，问题再次出现在商业银行基层分支机构的内控上。很多人认为，造成这一问题是因为银行前台营销被考核压垮了。笔者认为，不合理的考核是一方面的原因。但是在银行总分支机构之间的内部治理机制方面，即组织架构设置以及相关制度设计也存在弊端。
一、目前商业银行的架构设置存在的问题
伴随着中国金融改革，我国商业银行改革发展也经历了40年左右的时间。期间，我国商业银行取得辉煌成就，公司治理得到进一步完善，业绩增长也非常快，有力促进了我国经济的发展。但是，在商业银行高速发展的同时，违法违规案件也不断发生，而且是屡查屡犯，同样的案件自一家银行发生，过段时间又在另一家银行出现。从这次浦发案件看，违规手法并未发生太多变化，都是一些“传统”的套路，如编造虚假用途、分拆授信、越权审批等。人们不禁要问，商业银行分支机构的类似违规行为为何屡禁不止？笔者认为，问题反映在分支机构，其实根源还在于总行。除了董事会对下面情况没有真正掌握，甚至有不合理的预期外，总行的架构设置以及相关制度安排存在问题，总行与分支机构之间的治理机制出了问题。
1、总分行制的委托代理关系使总分支之间信息不对称问题比较突出。我国商业银行起步于上世纪70年代末，虽然各家商业银行发起成立的模式并不相同，如有多级法人体制，也有一级法人体制的，但在上世纪90年代基本统一了法人体制。然而，不管原先是多级法人体制还是一级法人体制，总分支行之间依然是委托代理关系，而且，商业银行的经营“实体”往往在最末端——支行网点，这就造成了总分支行之间委托代理链条过长的问题得不到根本的解决，从总行到省分行、城市分行、支行、网点，总行的政策传导和监控层层衰减，多层级的委托代理使得总行和分支机构之间信息不对称问题非常突出。许多分支机构诱发“内部人控制”问题比较严重，究其原因，是分支行“一把手”的“权利”太大。从历年来发生的银行案件来看，基本都有分支行“一把手”涉案，也就是说，现行管理机制很难对其形成有效约束。
2、“块块制”的管理使得分支机构一把手权利过大，风险、合规等管理处于从属地位。我国商业银行实行的是“块块”管理模式，这种模式形成的是总行对分支行实行的层层对下的一把手问责制，反过来，是基层机构一把手层层对上一把手负责。一把手就是这家商业银行在当地的“总代理”，集所有的事权、财权和物权于一身，一把手在总行授权内有处置一切事务的权利(总行明文规定的事项除外)。尽管总行有相应的规章制度，对分支机构的相关授信、风险、合规等部门也有指导责任，但是，在目前这种体制下，分支机构相关部门的员工由于事业发展、薪酬待遇等个人利益都受制于当地一把手，很难有独立性，处于从属地位，也就缺乏对一把手的有效制约，这是总行对分支行管理弱化的主要原因。基层行一把手为了完成业绩，可能会忽视相关的规章制度，甚至铤而走险。
3、总分支机构组织架构不对等，头重脚轻，分支行压力过重。本世纪初，各家商业银行都股改上市了，真正把原先担负国家第二财政的银行推向了市场。各家银行都进行了一系列改革，纷纷成立了利润中心、业务单元、事业部等。但是，这些改革往往仅停留在总行，总行一下就扩充了好几个部门，我国商业银行的总行部门设置大约是35—45个之间，而分支行并未进行配套改革，部门设置大约在20个以内，有些支行甚至只有个位数，形成“头大、身廋、脚小”的架构结构，造成总分支行组织架构的不匹配，而总行并不面向市场和客户，因此，这些利润中心、业务单元或事业部往往通过总分行下达任务，最后承担任务主体的是最基层的支行和网点，基层员工戏称这是“上面千条线，下面一根针”。可见，分支行的考核压力比较重，在这种高压态势驱使下，基层员工为应付各式各样的任务指标和考核，有的多头授信，政策套利，有的屡屡铤而走险违法违规，有的甚至出现分支行“有组织”的违规行为。
此外，我国商业银行在出现问题后，较少去思考如何建立更有效的总分支机构之间治理机制问题，如何在制度上进行集权与分权的合理设置、如何通过垂直的业务和管理把一把手的权利关进笼子里等。而往往是调集人员加大审计检查力度，削减出事分行的授信权限等方法，使得当地分行陷入业务发展困难，业绩上不去以及屡查屡犯等窘境。
二、对商业银行治理机制的建议
当前，全球商业银行都面临监管从严问题，外资银行可能在反洗钱方面面临更多的压力，而中资银行可能在去杠杆方面面临一些压力。但是，除了加大检查和审计力度之外，中资银行可以考虑在组织架构以及制度安排方面进行相应的改革，对总分支机构的治理机制进行变革，对集权和分权进行合理配置。
1、必须充分认识组织架构改革的必要性。组织架构改革是战略管理中不可分割的一部分，并非可有可无。是对集权和分权的再调整和总分行利益的再分配。否则，靠人海战术进行合规以及风险管理，可能会带来成本高、效果差、可持续低等问题。
2、再次对总行部门进行精兵简政的改革，总行要理顺管理，对叠床架屋的组织架构进行梳理，按照以客户为中心、控制风险、降低成本的原则建立经营管理组织架构，通过构筑条线事业部经营管理模式，搭建高效顺畅的信息渠道，加强总行驾驭分支机构的能力，使得总行的战略意图能够精准的传导到分支机构。
3、加强董事会在商业银行经营管理中的作用。董事会中可以考虑增设“行为及价值观委员会”和“审计监察委员会”等委员会，统一和规范全行的经营行为，加强对银行的审计和监察力度。与此同时，董事会还必须评估总行对分支机构的控制机制，并提出建议。此外，董事会必须加强对经济金融的研究，对银行的经营业绩给出实事求是的、恰如其分的设定。
4、监管部门也要对商业银行总分支机构的治理机制进行监督。监管部门除了对商业银行的经营行为进行监管外，还要督促商业银行形成良好的战略管理机制，促进各行差异化经营，满足不同层次的企业和居民的金融需求。同时，要推动商业银行借鉴国际经验，在总行与分支机构建立起良好的治理机制，构筑有效的信息畅通、相互制约的治理架构。(中新经纬APP)
【专家简介】周昆平，博士学位、副教授，现任交通银行发展研究部(金融研究中心)副总经理。主要从事宏观经济金融、银行发展战略和业务策略、组织架构与流程银行建设以及互联网金融等方面的研究。
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