亚马逊CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)
或许，贝佐斯也是巴菲特的信徒。
文 | 特约撰稿人 陆海空
零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载
提到亚马逊，不知道各位是怎么看待这家公司的，第一感觉是否认为是“美国的京东”？但从两家公司的市值来看，京东是610亿美元，亚马逊是4897亿美元，我们应该能直观感受到这两家公司一定有着些许的不同，而且这种差异一定是体现在战略、眼光及格局上的。
亚马逊成立于1995年，由杰夫·贝佐斯创立并担任CEO，公司于1997年在美国完成上市，现已成为全球商品品类最多的网上零售商和全球第二大互联网企业。
翻阅亚马逊公司的交易行情，可以发现公司的股价在早期的十年间也经历过大幅的波动，股东也曾不断抱怨贝佐斯的经营策略太过保守和缓慢。但从2007年开始，公司的股价却实现了从40美元到1000美元的巨大升幅。
从财务数据来看，在上市的二十年间，公司的净利润起伏不定，同比降低甚至亏损是常有之事。在股价大幅增长的2014年，公司还曾亏损2.4亿美元。那又是什么促使股价的连创新高呢？要回答这个问题就需要理解亚马逊（准确点说应该是贝佐斯）的管理哲学、战略布局和长线思维，而公司的各类业务就是不断践行这些思想的载体和工具。
下图是公司的交易行情与近13年来的利润表数据：
图表来源于WIND
一
亚马逊的商业模型
首先来讲述亚马逊的三大核心业务，2014年亚马逊年度股东信中，贝佐斯开头写了这么一段话：
“一个梦幻般的业务一般要有四个属性：一是客户非常有需求；二是它能成长到很大的规模；三是资本回报率高；四是它能抵抗时间——也就是能够存续很多年。当你找到这样一种业务的时候，你应该把它紧紧抓住不放。
嗯，我很高兴地告诉大家，亚马逊不止有一个这样的业务。经过二十年的努力和冒险，以及好运气之后，我们现在已经有三个毕生追求的业务了：Prime、Marketplace和AWS。”
总结亚马逊的三个核心业务：
Prime 业务——也就是亚马逊的会员服务；
Marketplace 业务——也就是第三方卖家平台；
AWS——也就是亚马逊的云服务。
贝佐斯反复说，这三块业务是亚马逊这个价值超过4000亿美金公司的三大支柱。你会发现很有意思的一点是，他并没有提到亚马逊最大的一块业务，也就是我们最熟知的网上自营商城的部分。我的理解是（其实是贝佐斯自己说的），这三大业务就像上图呈现出来的三个飞轮，并且是环环相扣相互作用的，而电商只是一个媒介，是开展这些核心业务的平台。
先说Prime业务。Prime业务是亚马逊的会员服务。它的基本逻辑是，如果你每年交给亚马逊99美金的会员费，就可以享受一系列非常超值的服务，比如有：
免除所有邮费。部分商品也可以免费当日送达，还有可以两小时送达的商品；在亚马逊的视频和音乐平台上收看和收听大量免费的娱乐内容；免费阅读亚马逊的一部分书籍、杂志；还有一些其他的免费业务：比如游戏视频、有声书等等。
实际上这个服务是超值的，光是邮费一项就能赚回来。所以现在买了这项服务的用户已经超过六千万，亚马逊每年在Prime会员费上的收入就超过六十亿美金。
亚马逊的第二块业务，Marketplace。这个词的意思本身是“市场”，在亚马逊的体系里，是指第三方卖家平台。
所谓的第三方卖家平台，就是在亚马逊的平台上，除了有亚马逊自营的各种商品，所有其他大大小小的卖家也可以入驻亚马逊，直接售卖自己的东西。
到2016年，亚马逊上面已经有超过200万个第三方商家，每年贡献的销售额占到总销售额的40%，而且预计到2020年会超过总销售额的一半。
亚马逊的第三部分业务，就是近几年来知名度越来越高的亚马逊云服务，AWS（Amazon Web Services）。AWS是2005年成立的，现在一年可以给亚马逊贡献120亿美金的收入。它的主要功能是给大大小小的企业提供企业级的云服务，就像国内的阿里云一样。（ps：亚马逊很多业务都是由内而外的，从自身需求出发，推广给全市场，简单点说就是这些业务，第一个客户就是亚马逊本身，除了AWS还包括FBA）
不论你是创业公司还是大型企业，都可以把自己公司的整套IT系统建立在亚马逊的云服务体系上，价格便宜、稳定性非常高，远远比自己建立一套系统要省事和划算。
AWS现在已经有世界上最好的一批客户，包括通用电气、西门子以及自己技术实力也非常高的流媒体服务商Netflix（很大一部分系统也直接建立在AWS上）。可以说，亚马逊的云服务是目前世界上最好的云服务供应商。
这里面真正的智慧，也是理解亚马逊这家公司各个业务线的关键，就是亚马逊和贝佐斯本人都反复强调过的一个商业理念——飞轮效应。（京东也提过）
“飞轮效应”是指，一个公司的各个业务模块之间，会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快。这也是亚马逊这家公司真正的秘诀。
那么，亚马逊的业务齿轮是怎么转动的呢？
第一，99美金的Prime业务，会大幅地提高客户忠诚度。最直接的影响就是亚马逊会员在购买频次上和购买金额上都会比非会员高出很多。这个逻辑也很好理解，既然已经付了一笔固定的99美金的费用，所以用户买的越多、消费越多也就越值。
第二，引入Marketplace平台，也就是允许第三方商家来卖产品，就使得客户可选择的商品大大增加了。当客户的选择增多，Prime会员就更加超值，所以买会员服务的用户也会增加。
第三，当亚马逊的客户越来越多，也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店。
第四，当亚马逊的客户足够多，销量越来越大的时候，亚马逊对上游供货商的议价能力也会大大提高。所以亚马逊就可以拿到更低的商品进货价格，并且把利润让给消费者。接着更多的消费者也会被便宜的东西吸引到亚马逊，成为用户，并且购买Prime会员。
第五，当亚马逊自营的商品价格越来越便宜。第三方卖家的同类产品是不可能卖得比亚马逊更贵的，这就要求第三方卖家也要控制成本，或者卖一些亚马逊自己不卖的东西。
为了帮助第三方卖家更好地销售，亚马逊还推出了一个FBA服务（Fullfillment By Amazon），这个服务是，作为第三方卖家，你可以把自己的货物寄存在亚马逊的物流中心里面。一旦有客户下单，整个的取货和配送过程，全部由亚马逊搞定，这样商家就可以集中精力做好自己擅长的事情，只需要交一笔服务费就可以了。毕竟物流这件事非常专业，一个小卖家是绝对没法和亚马逊全球的物流体系竞争的。
第六，Prime会员的快速到货服务。当第三方卖家使用了FBA服务，把自己的货物寄存在亚马逊的物流中心的时候，配送时间就有保障了，于是也可以被加入进Prime会员可选择的范畴里。于是Prime会员的商品可选择的范围进一步增大，这个会员更加超值了。
第七，当亚马逊每天处理的货物足够多的时候，物流本身的成本也会下降。比如可以把卡车空余的地方放上非会员订购的产品，而发送的时候先处理Prime会员的订单，之后再发非会员的，不用运输第二次了。所以，当规模足够大的时候，物流的成本也降低了。
最后，任何商家和第三方企业，都可以把自己的整套系统放在AWS上。这样你不仅在亚马逊上卖货，还用亚马逊的FBA服务做物流，又在AWS上运行着自己的IT系统，想要离开亚马逊，就是难上加难了。
所以，Prime业务、Marketplace和AWS，成就了亚马逊的商业秘诀：飞轮效应。
简单说来这个逻辑就是——
商品越多，客户选择就越多；客户选择越多，购买会员服务的就越多；购买会员的越多，大家消费的频次和额度就越多；消费的频次和额度就越多，亚马逊对供应商压价就越多；亚马逊压价越多，客户的获利也就越多……这个飞轮不断旋转，也成就了二十年蒸蒸日上的亚马逊帝国。
有一个小段子最能体现这个商业模式的强大。之前亚马逊投资的电影《海边的曼彻斯特》获得了奥斯卡奖，贝佐斯在内部开了一句玩笑说：
“拿到这个奖会让我们卖出更多的手纸和狗粮。”
因为这些业务看似无关，但实际上，获奖的影片会吸引更多的Prime会员，于是也会在电商平台上引发更多的消费。这就是亚马逊商业模式的神奇之处。
另外再延伸一点，亚马逊为什么要投资电影？回答这个问题就要弄明白亚马逊或者说贝佐斯的目的或者说野心。
亚马逊从成立的初期只卖图书，到如今收购全食卖生鲜食品，都是为了不断丰富亚马逊这个平台的品类基数，成为万货商店，而且这个路径一定是贝佐斯在创业初期就设计好，逐步践行的过程（因为发展过程清晰有序、步步为营），我们看图书和生鲜这两个品类，一个是线上线下完全可标准化产品，另一个是极易腐蚀，保存、运输都非常难的非标准化产品，差异非常大，如今却都包含于亚马逊平台。
梳理亚马逊品类扩张的历程，就能发现亚马逊扩张的路径遵循的是从标准到非标，从易到难的发展路线，有步骤分阶段逐步实现的过程，如此我们就能理解亚马逊为什么要不断自研生产或投资收购各种业务方向的公司，其目标就是实现全品类（但这是小目标），使消费者可以通过一个亚马逊账户实现所有商品的购买。
——1997年上市，只卖图书
——1998年宣布要进军书籍之外的行业
——2002年开始探索99美元包邮服务
——2005年正式推出Prime会员服务
——2006年AWS成熟，向外推出并且商业化——同一年推出了协助第三方卖家的FBA服务
——2007发布电子阅读器Kindle——同一年扩充了28个大的商品品类，“万货商店”基本形成雏形
——2009年收购了鞋类电商Zappos，进军相对难标准化的鞋类市场
——2011年开始进军视频和娱乐这种内容行业
——2014年收购游戏视频公司Twitch
——2015年开始涉足线下餐厅的供应链配送
——2017年收购了Whole Foods超市。
但这并不是亚马逊的终极目的，“万货商店”只是一个载体。亚马逊不仅仅满足成为一个零售帝国，它还要成为一个可以输出自己的各种能力，帮助其他玩家打造自己的王国。现在很多科技企业都在强调自己在做“生态系统”，在我看来，亚马逊才是一个真正自由、开放的生态系统。用现在管理学中比较流行的术语就是，亚马逊在“赋能”，它不是赋能单个体而是为全球的公司、全球的客户赋能，赋予实现价值成就、公司成就、心理满足的工具和载体，最终这些人与公司都将永久的依附于亚马逊平台。
作为一个现代人，我们上网需要做的事大概能分为几类：买生活用品、购物消费、娱乐、创作、开自己的小生意......那么，现在不管你做什么，亚马逊即将用它遍布全球，无限交织与延伸的网络，向你每一个互联网上的行为收钱。
你是消费者？好的，请交给我99美元的会员费；
你是商家？好的，请交给我物流和仓储的服务费；
你是作家或者导演？好的，我们一起来制作好内容，我帮你发行；
你是创业者或者大公司？好的，AWS云服务任意你取用。
亚马逊正在继续在消费者生活的各个领域扩张（最新的全食）。他们将继续根据其破坏性的模式并使用和创造进步的技术，使服务和产品进一步融入人的生活，不仅改变人们购物的方式，而且改变他们的生活方式。
不管是电商、平台，还是人工智能，都只是亚马逊的手段，不是目的。 亚马逊的终极野心是：融入你未来生活方方面面的终极终端，就如黑客帝国里掌控一切的未来终端！
二
亚马逊的哲学思想
通过上述篇幅，我们讲述了亚马逊的业务构成、不同业务之间的互动关系，而这些都是执行层面的内容，下面我通过对亚马逊意识层面的剖析，来理解学习其哲学思想。重点就讲两点，“抵抗熵增”和“长线思考”。
先来说什么是“熵”，这个字最早来源于物理学的热力学第二定律。在物理学中，“熵”指的是一个系统混乱的程度，或者说是无序程度的度量——越无序，熵的值就越大；越有序，熵的值就越小。
热力学第二定律说：在一个封闭的系统内，事物总是从有序趋向于无序，所以熵的值一定是增加的。这就是“熵增定律”。
举个例子。想象有一片沙滩，沙滩上还吹着风。你可以把“沙滩+风”看成一个封闭系统。假设你突然看到，在沙滩上有一个沙子堆的小城堡，你肯定知道，这一定是某个人主动堆出来的一个形状，而不可能是风将沙子吹起来，然后精确地吹出了一个城堡的样子。因为从沙子变成沙子做的城堡，就是一个从无序到有序的过程，在封闭系统里这是不可能发生的。
那想要发生怎么办呢？这个封闭系统一定要和外界有能量的交换，比如来了一个人，跳进来堆了这个城堡，其实就是他对这个本来封闭的系统输入了一些能量，这个城堡才有可能存在。
反过来说，从有序到无序则可以非常简单。比如这个“沙滩+风”的封闭系统，本来有一个沙子做的城堡，它肯定会因为风的作用，最终消散，变成沙滩的一部分，也就是从有序变到了无序。这个过程，就是大自然中一个很自然的过程。
第一次把“熵”这个概念引入企业管理领域的，是管理学的大师彼得·德鲁克。他说：管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。
现在我们理解了何为熵增，接下来我们需要明白如何抵抗熵增。核心是针对“熵增定律”的假设——“在一个封闭的系统内”。
对于每个公司每个组织内部而言，都是一个封闭的系统，我们站在系统内看公司，都属于在系统内部做循环，就容易形成一滩死水，特别是业务稳定后（创业初期，业务不断试错发展，人员不断丰富更迭，做人做事都是在拼命，积极性强有干劲，类似打江山的阶段，而当业务发展到一定规模，对外的冲劲在减弱，对内各种问题开始显露，也许这就是为什么打江山容易守江山难）。
所以抵抗熵增的过程就是一个不断远离内部平衡、静止、沉静的过程，反而言之，是一个流动的，开放的过程。
用自然界的特征来类比，就是死水无法流动最终干涸，活水交互最终形成江河。（亚马逊的目标就是做大海，不断的自我更新迭代流动，兼收并蓄成为帝国）
用个体的发展的来类比，就是在人生的某个阶段，选择稳定安逸还是折腾挑战。用现有的知识在相对固化的岗位上寻求相对的安逸，还是不断于吸收接纳提升自我追求新的挑战，走出舒适区。
用企业的战略来类比，就是特劳特针对市场领导者提供建议，有勇气攻击自己是领导企业最佳防御战略。因为领导者是完成了无序到有序过程形成的，所以通过不断的自我攻击，完成升级迭代，才能保持住公司活力，保持住市场的地位。
这样，再回来看亚马逊对抗企业“熵增”的两大战略：重视“自由现金流”和“可选择权”，并且这两点同时也体现了公司的长线思维和战略眼光。
前文中提到了公司的净利润在近10年中，依然没有稳定的增长，仍有大幅波动，甚至较大金额的亏损，这是因为贝佐斯丝毫不在意净利润，不在意华尔街对公司的指责评论，不在意前10年股价没有较大的增长（其实贝佐斯的战略在1997年的股东信就有所提及，但鲜有人理解他对未来的布局或者说对是否能成功存疑。且由于华尔街更关注短期企业是否盈利，而贝佐斯之前在华尔街的经历使其明白这一规则，所以他也不care短期股价），他只关注自由现金流，因为净利润只是表象，而自由现金流才是企业真正可支配的资金，以及反应公司运营能力的指标。
通过下表我们可以清晰的观察到亚马逊公司有着持续的稳定的正向经营性现金流，而且保持持续的递增趋势。
数据来源：WIND
而这些自由的现金流，为实施另一个战略“可选择权”提供了基础，一个可以勇于试错的基础。可选择权战略本质是一种金融行业里期权思想，是通过可控的、可接受损失或成本，博取无上限的收益。亚马逊公司在贝佐斯的带领下不断进军新的领域，就是在不断的进入新的不稳定状态，也是在不断拓展新的业务。
三
贝佐斯：巴菲特的信徒
关于贝佐斯本人，虽然未谋面，但却有诸多印象和感觉。其中一点是，我认为他是一位巴菲特的信徒。主要有如下几点原因：
1.股东信。巴菲特每年的股东信、股东会都是投资界有名的饕餮大餐，是巴菲特信徒的“圣经”和朝圣仪式。而贝佐斯从上市第一年开始20年不间断，亲自撰写股东信，传播宣传自己的理念和哲学。
2.长线思维和价值投资——关注企业商业本质。贝佐斯在创业之前，曾工作于华尔街（1988年，进入华尔街的Bankers Trust Co，担任副总裁。1990年至1994年，与他人一起组建套头基金交易管理公司D.E. Shaw & Co，于1992年成为副总裁）。所以对华尔街及巴菲特的投资理念应该是均有接触。
但贝佐斯关于投资领域常说的两句话均体现出对短期利益的不屑以及对长期收益的执着：1）“股市从短期来说是投票器，而长期来说是个称重机。”（这是巴菲特老师本杰明格雷厄姆说的）；2）“如果你买的股票这个月涨了30%，你不要觉得自己好像聪明了30%似的，因为如果这样，它如果哪天跌了30%，你就得觉得自己蠢了30%了”。
而对巴菲特思想的吸收与运用，对亚马逊的发展是至关重要的。
另外，贝佐斯应该是一个极度自信，甚至有些自恋的人，可以从两件事来侧面推断。（个人推测，仅供参考）
首先是亚马逊20年几乎不分红（拆过3次股），其背后的含义是将现金分给股东投资其他的标的，不如不分红将这部分资金继续投资亚马逊来得收益高。（从上市第一天到2017/7/20，20年股价增长超过500倍）
第二件事是亚马逊每年的股东信都会把1997年的股东信附在下面。一定程度上是可以证明其战略的前瞻性和准确性，当然也是时刻提醒全公司，必须坚持、践行初心。
四
弱点和未来
关于亚马逊的不足，也并非没有，电商业务美国科技博客Pando Daily就指出了其三大弱点：商品的陈列、发现和社交推荐；在对内管理上，基层技术人员的流动性比较大（随时待命，工作量大，休息少，所以跳去对面微软的比较多）；在对领导者的依赖上，好比于韦尔奇之通用，乔布斯之苹果。
结语
关于亚马逊和贝佐斯可写可说的内容远不只于此，比如贝佐斯，他是一个非常善于学习的人，从沃尔玛学低价、从好市多学如何管理会员，但他绝不简单的模仿，更多是学习他们精髓为自己所用，结合亚马逊的需求将其实施延展；比如亚马逊的“拜客户教”理念，将服务做到极致，真正考虑客户的利益；比如亚马逊是如何兼顾“多快好省”四个维度的等等方面。但碍于篇幅和时间，所以在本文中重点是针对亚马逊的核心主干进行剖析，部分枝叶的内容就没有展开详述。
最后只希望贝佐斯能长寿下去（因为他也患有肾结石，有舆论说乔布斯之死与肾结石无关），一步步践行自己的思想，成为亚马逊的国王。
（编者提示:本文系作者基于个人研究学习目的而写作，本文作者在写作过程中，参考引用了部分公开资料，在此向各位原作者表示感谢。如涉及版权归属问题，请联系我们。）
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