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经济观察报 记者 张凤玲
16亿元、32亿元、100亿元，这是万科烟台公司2015年、2016年和2017年的销售额，与此同时，员工数量却在减少，同期分别是118名、48名和50名，万科烟台事业合伙人、烟台万科总经理曾巍认为，事业合伙人制度是关键。
万科烟台事业合伙人制度采取的是事业分级制度，共分为4类。
第一类是，战略方向的事业合伙人，不超过10人，合伙周期是1年，主要任务是根据区域战略和内外环境来确定公司发展6-10个战略方向，比如2017年销售额要增长30亿元，当然，让曾巍想不到的是，在2017年，烟台的销售额增长了68亿元。
第二类是，为战略而发起的公司级行动，主要负责完成第一类别的任务，合伙周期是半年，作战任务是60到100个，事业合伙人数量是10-20人，被称为“战团行动”。
第三类是，事业分解后的具体组织，事业合伙人性质是公司的业务骨干，大约30-60人，合伙周期是3个月。
最后一类是，公司90%的人员，烟台万科内部称为“关键战斗”。打一个通俗的比方，刘肖是万科集团高级副总裁、北京区域本部首席执行官，事业合伙人制度下，万科北方公司成立了一个销售回款小组，刘肖是回款小组组员，组长是烟台公司的财务经理，这位组长会督促刘肖，“你要见某某行长”、“某某行长见完后情况怎么样？”
如果是按照公司制的工作方式，可能是刘肖自己来决定什么时候见行长。
曾巍说，事业合伙人执行后，合伙人开始思变，要奋力追赶，做城市第一。每一个细节都有任务管理委员会量化，这样公司的每个人都对自己肩上的责任更加敏感，而不是麻木，会想办法把每一个山头攻克下来。
需指出的是，曾巍的语境，是对比公司制的企业发展模式。公司制强调结构分工、以权利配置资源，最后容易造成组织强势、人被动，导致人对待任务不敏感。而事业合伙人稀释了权利配置资源的浓度，正如刘肖所说，是身份的转变，感觉像换了一份工作。
万科集团董事会主席郁亮认为，事业合伙人制度，是万科从2012年提出向城市配套服务商战略转型的重要配套制度，转型城市配套服务商是提出万科要“干什么”的问题，事业合伙人机制则是解决“怎么干”的问题，烟台公司是事业合伙人的一个样本。
