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　　丨作者：张静波、钱多多

　　经过近5年的深度调整后，三一重工主要产品销售回暖，业务转型取得明显效果。近期，三一发布2017年一季报，报告显示，公司当期实现营业收入93.76亿元，同比增长79%；归母净利润7.5亿元，同比暴涨727%，仅一个季度就实现了去年净利润的366.51%。

　　在梁稳根的带领下，如今的三一重工，拥有全球最长的86米泵车、亚洲第一台千吨级路面起重机、全球吨位最大的履带起重机……但作为这家公司的掌门人，他却低调得不像话。

　　不安定分子

　　1956年，梁稳根出生在湖南省涟源市，他从小就不老实，特别喜欢折腾。大学毕业后，梁稳根被分到洪源机械厂。在那里，他工作之余喜欢找同事闲聊，讨论时事和国有企业的前途，或者约上几个人，找个隐蔽处打扑克。时间久了，他不甘心就这么呆着，和几个牌友一起辞职创业。

　　梁父听说后，暴跳如雷，抄起扁担要把他撵回去。可他心意已决，哪怕被厂里扣了档案和户口本也绝不回头。他甚至给自己想好了退路：一旦失败，就写一本书，告诫后来的年轻人，然后去山村当老师。

　　但结果这两件事他都没办成，随后他先后贩过羊、卖过酒、做过玻璃纤维，都失败了。最终，不得不回到老本行，借来6万元，在一个地下室里，他们办起了焊接材料厂。

　　在恩师翟登科的帮助下，他们开发出105铜基焊料，大获成功。到1991年，材料厂已经成为娄底最大的民营企业，产值过亿元。

　　但梁稳根仍不满足，他开始琢磨，为什么同样在湖南，比他起步晚的张跃能够把远大空调做到20亿。最后，他得出结论：焊接材料这个行业太小。

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　　要干大事业，就必须进入大行业。经过两年多的调研，他决定：进入中心城市——长沙，进入大行业——工程机械行业。

　　1993年，三一重工在长沙成立。

　　不迷信西方

　　当时的中国工程机械市场，90%被卡特彼勒、小松、日立等国际巨头蛮霸，剩下10%被徐工等国企瓜分，三一想分一杯羹谈何容易？

　　梁稳根当然知道不易，但霸得蛮的湖南人个性让他无所畏惧。

　　那时候，核心技术都掌握在美、日、德等西方企业手中，三一完全就是一个技术小白，要么引进技术，当外企的搬运工；要么掌握自主知识产权，杀出一条血路。

　　梁稳根选择了后者。

　　混凝土拖泵是三一最早的产品，其核心是液压控制系统，国内只有两家企业可以提供：一家是日企，有钱也买不到；另一家是航天部某厂，质量不过关。

　　被逼无奈下，梁稳根决定自主研发。但第一批产品出来后，由于性能太差，被客户全部退回。梁稳根只好从北京自动化研究所请来易小刚。

　　来之前，易小刚从没接触过拖泵，这个短板后来却成为他的优势。传统拖泵的高低压一般通过不同的管子来切换，易小刚跳出窠臼，设计了一个可旋转阀门。

　　这个设计遭到工人和车间主任的一致反对，理由是：国外都是用管子！梁稳根权衡后，决定支持易小刚：“我们到底是相信科学，还是相信外国人，可以先试一下。”

　　因为这个决定，三一诞生了第一个专利。

　　拖泵之后，三一又在混凝土泵车上和外国人较上劲儿。400米以上混凝土泵送技术长期垄断在德国普茨迈斯特公司（俗称大象）手中，梁稳根带领三一不断突破，不但把400米踩在脚下，还创出492米的世界纪录，被誉为“中国泵王”。

　　据华商韬略了解，最早国内只能生产32米的臂架，三一通过自主研发，从66米、72米到86米，一次又一次刷新世界最长臂架泵车纪录。

　　凭借领先的技术，三一泵车不但横扫市场，还在全球抢险救灾中展现中国力量。

　　2010年智利矿难后，三一是唯一出现在救援现场的亚洲企业。次年，日本福岛核电站发生泄漏，三一应日方请求，紧急驰援对方一台长臂架泵车。

　　挖掘机是工程机械皇冠上的明珠，对资金、技术和人才要求极高。

　　2003年，三一做挖掘机时，外资瓜分了95%的中型机市场，国内企业只能在小型机上苟延残喘。在这种情形下，梁稳根仍然将中型机作为主攻方向。

　　由于缺技术、缺物料、缺人才，三一的第一批挖掘机销售惨淡，卖一台退一台。悲观情绪在车间内不断蔓延。为了扭转局面，不服输的梁稳根开始拜师学艺。

　　当时，三一有两条技术路线可以学：一个是韩国，一个是日本。对于半道出家的三一来说，韩国已经是高标准。但梁稳根却坚持：只做到韩国的水平就是失败！

　　他花重金从日本请来专家，继续加大对挖掘机核心技术和元件的攻关。经过五年的蛰伏和卧薪尝胆，终于凤凰涅槃，年销量突破1000台的生死线。

　　此后，三一在工程机械领域全面开花，先后研制出亚洲第一台千吨级路面起重机、全球吨位最大的履带起重机，不仅带动民族品牌全面收复失地，还走出国门，扬威海外。

　　2012年，三一“徒弟并购了师傅”，成为全球混凝土机械领域无可争议的王者。

　　嫉慢如仇

　　梁稳根是个急性子，在三一，他有句座右铭：嫉慢如仇。在他看来，做事情如果不讲速度和效率，简直就是犯罪。

　　三一有个早晨会制度。公司董事每天早上七点半都会聚在一起吃早饭，讨论工作中遇到的问题。梁稳根要求“事不隔夜”，会上讨论的问题，回去后必须马上落实。

　　“到那里吃早餐既是荣耀，也有压力。因为到那儿吃早餐的都是高管级，但如果他的工作有问题，被问到时，他就可能不敢伸筷子了。”梁稳根说。

　　这种压力让初来乍到的三一人感到不适应。有公司高管称，他到三一工作两年多，工作量比之前在外企七年的总和还多。

　　最能体现三一“嫉慢如仇”文化的，是它的售后服务。

　　对于挖掘机等大型工程机械来讲，每一分每一秒都是钱，一旦因为设备问题而停工，就意味着巨大损失。因此，售后服务的响应速度，在很大程度上决定了客户归属。

　　早年在中国市场上，外资处于垄断地位，他们高高在上，对用户需求反应迟缓，很多施工方苦不堪言。梁稳根从中看到了机会，他决定从服务入手，打造一个无与伦比的品牌。

　　在三一，售后服务工程师必须24小时开机，一线城市出现设备故障，必须在2小时内赶到，24小时内完工。每天的早餐会上，客户抱怨是排在第一位的议题，梁稳根会根据情况第一时间做出决策，保证三一对客户需求做出最快的响应。

　　三一刚进入巴西市场时，只有两三个客户，但就是为了这几个客户，他们从中国派来了三名售后服务人员，常驻客户所在地，遇到问题随时跟进解决。

　　凭借这种将服务做到无以复加的态度，三一从零开始，一点点积累起声誉，最终把产品卖到了全球各地。

　　对于最终的目标，梁稳根说：“如果有一天三一重工真的做到世界第一，我就回涟源老家钓鱼去。”

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